從時間管理看戰略管理

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[font=宋體][size=3]郭為[/size][/font]

[font=宋體][size=3]戰略管理的延伸就是我們日常具體的管理工作。例如，每個部門是否都能堅持開個早餐會，或者開一個晨會，把一天的工作說一說；還是平時不管，過段時間把業績達到就算完了。我們做企業管理，經常談考核業績、管理業績，其實業績只是所有工作做完以后的結果，就業績而談業績、談數字是沒有任何意義的。所有的數字都要靠行為來達成，對日常行為的管理，才是我們通常意義上的企業管理。
最基礎的管理工作就是對“人”和“事”的管理。事的管理，我們把它歸結為時間管理；人的管理，就是要了解每個人的個性，讓組織內每個成員的長處和知識得到充分體現。 [/size][/font]
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[font=宋體][size=3][b][u]事的管理：以戰略目標為導向的時間管理 [/u][/b][/size][/font][/align]
[font=宋體][size=3]企業戰略提出后，都會設定中長期目標和短期目標。一個個短期目標的完成，才能保證中長期目標完成，最終達成戰略實現。這個階段戰略目標的設定，就是一個戰略選擇的過程。對于企業來說，如果沒有一個明確的戰略選擇，就不可能在一段時間，把資源集中在一個點上形成突破。一個大頭釘可以插得很深，但是一個大柱子是插不進去的。 [/size][/font]
[font=宋體][size=3]戰略選擇之后，是路徑設計。比如說神州數碼，我們要用五到十年的時間做“數字城市”，這是戰略。然后把“數字城市”細化成一個“戰略選擇”——做兩億人群的市民卡。怎么樣實現呢？“農村包圍城市”的路徑設計，先突破揚州、蘇州這類中等規模、更容易集中做數字城市解決方案的地域，而不是從北京、上海等巨大城市入手。 [/size][/font]
[font=宋體][size=3]路徑設計清楚了,就要明確里程碑。這個事情什么時間做到什么程度。比如說第一年做到哪幾個城市，多少人群；第二年、第三年、第五年做到哪幾個城市。這些確定之后，就要有行動計劃，行動計劃完了就進入到了時間管理。 [/size][/font]
[font=宋體][size=3]上述是從企業的戰略——戰略選擇——戰略路徑——里程碑的逐層分解，目的是找到每年、每季度、每月、每天的工作重點。我們每天所做的事情看似零散的，但是如果我們再往后推演，每一周、每一月、每一季度，再到每一年，實際上,我們每天做的事情，都是以戰略目標為導向，以實現戰略達成為目的的。這也是時間管理的根本目的。 [/size][/font]
[font=宋體][size=3]時間管理工具并不是一個新的管理工具，很多人都知道。我們會從兩個維度來看一件事，重要性和緊急性。重要性，是指和最終達成目標之間的關系；緊急性，則指完成時間。而這兩個維度可以從四個象限來考量，也就是我們常用的時間管理的四個象限。工具不新，但是在實際的應用中，能夠真正做到揮灑自如的人卻并不多。 [/size][/font]
[font=宋體][size=3]為什么要管理這四個象限？我們大多數情況下處理事情都是在第一象限——處理緊急且重要的事情，因為它急，不處理怕耽誤事。但是緊急意味著什么？意味著不會有太多時間去思考。不緊急的事情，比如寫報告，能自在一些，會去思考很多東西。如果是緊急的話就必須馬上處理，就非常有可能忙中出錯。時間管理，就是要把緊急且重要的事情變成重要不緊急的事情。怎么才能做到不緊急呢？最重要的就是要有計劃。如果你沒有計劃，可能天天都在處理非常緊急的事情。但是如果做計劃了，就可以圍繞重要的事情，事先做很多準備和思考的工作。 [/size][/font]
[font=宋體][size=3]作為公司的一把手，我最不愿意處理的是什么？就是這個事情以前從來沒聽過，突然說有這么一個事，然后讓你馬上給結論。我們任何人進入一個新的境況時，在完全沒有準備的情況下，就算本事再高，失敗的可能性也非常大。就算一次僥幸沒出錯，天天都是高風險緊急事件，終有一天會出紕漏。中國任何一個優秀的乒乓球運動員都非常有實力去競爭世界冠軍，但為什么大家認為最應該拿冠軍的人往往出現失誤呢？就是因為緊張，在高度緊張的狀態下，平時的智力水平、訓練水平能夠發揮到70%就不容易了。 [/size][/font]
[font=宋體][size=3]工作也是這樣，在非常緊急的情況下所做的決策，往往都是低水平的決策。因此我們對事情的管理，很重要的任務就是要將工作從“重要且緊急”演化為“重要且不緊急”，使得我們有充分的時間去思考、去改善。 [/size][/font]
[font=宋體][size=3]一個整天愁眉苦臉的人，一定是時間安排的不好、計劃性不夠的人。什么叫一個人的能力？有的人管理千軍萬馬還能談笑風生，“舉重若輕”；而有的人管三五個人就忙得不可開交，“舉輕若重”，這就是能力差異。而導致這個能力差異的根本，就是對時間的管理。 [/size][/font]
[font=宋體][size=3]“拉條子”是一個很簡單但非常有效的方法。按照每一周、每一月，把需要做的事情全部拉出來，然后往四個象限里填空。看一看哪些事情應該做，哪些不應該做；哪些應該做，但不那么重要，時間不夠的時候，是否可以犧牲掉。總之，一定要保證留給重要事情足夠多的時間。拉條子畫象限的目的，除了作為計劃外，還要做總結。還要用這張表，當做完一天工作、做完一周事情的時候，回放一下，也許就會發現，我們可能犯了一些錯誤，有些東西浪費了時間，接下來應該如何改進，重新制定計劃或者修訂目標。能夠在每一天，每一周，每一月，每一季、甚至每一年都能夠畫出這樣的圖表來，去看一看我們的重點工作是不是和戰略目標相匹配，然后把重要的事情盡可能地提前進行計劃安排，就會極大的提高工作效率和效果。 [/size][/font]
[font=宋體][size=3]如果沒有以戰略目標為導向的時間管理，所有重要性的排序就會陷入到緊急的怪圈，什么事越急就排在前面，什么事不急就排在后面，往往忽略了重要的東西。我們在進行企業管理的時候，為什么老講目標，老講戰略，員工可能覺得跟自身的工作可能沒有什么關系。其實不然，我們企業的每個人、每個部門只有真正落實了“以戰略目標為導向的時間管理”，才能夠集中資源去圍繞目標來打，才能形成“壓強原則”，做到階段性突破。否則，大量的時間和人力資源都會被浪費掉。 [/size][/font]
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[font=宋體][size=3][b][u]人的管理：了解人性，發揮潛能，消滅不拉馬的兵 [/u][/b][/size][/font][/align]
[font=宋體][size=3]現代管理學之父彼得·德魯克曾說，我們的任務不是管人，而是要讓每個組織成員的長處和知識得以充分體現。 [/size][/font]
[font=宋體][size=3]人不是機械，人都有思想，人都有各種各樣的特點，人的管理是非常復雜的，所以一個人能夠管理多大的團隊其實就在于你對“人”、對“人性”的理解程度有多少。毛澤東能夠打敗蔣介石，最主要是毛澤東了解中國的農民，那個年代中國是以農民為主體的，因為他了解農民，就真正的了解中國。而蔣介石了解的是城市，那時候城市在中國的比例低，所以實際上不是真正了解中國，他只了解上海，可能還有浙江，但是他不了解湖南，不了解華北，甚至更廣大的農村，不知道農民在想什么，因此必然打敗仗。 [/size][/font]
[font=宋體][size=3]在我們公司，六級以上的干部，手下都管著幾十人，那么對部下、對同事、對上級是不是真正的了解？每一個領導者，每一個經理人，是否把人作為一種資源在管理？如果你真正當做資源在進行管理，就應該深入的去了解，思考如何充分發揮人力資源的價值，為你的目標、計劃提供支持。 [/size][/font]
[font=宋體][size=3]同時，在對人的管理上，還要找到并消滅不拉馬的兵，這需要靠流程的梳理來解決。職能體系最怕的是“二傳手”，二傳手會帶來兩個問題，第一個他本身不成熟，第二個還有可能造成信息的不對稱。管理上有一個非常有名的 “帕金森定律”，當我們傳遞一個信息的時候，一個一個傳下去，傳到最后一個人的時候，實際上跟第一個說的事實完全不一樣了。怎樣避免“帕金森”呢？人力資源的改進中，很重要的一點，找到并消滅不拉馬的兵，使得公司的整體資源更有效的集中在我們的戰略目標上。 [/size][/font]
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[font=宋體][size=3]對于如何成為一個好的管理者，這是需要在神州數碼內部不斷思考、討論的話題。我也希望借助《交流與溝通》這個平臺，引發大家對時間管理、人力資源管理、戰略管理的思考，并在這個平臺上暢所欲言，與大家分享你的管理經驗。[/size][/font]

狼的傳人

好資料，值得學習！

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