孫志偉：體貼是最強生產力

胡文輝

　　讓客戶及合作伙伴滿意，并不依賴于先天的基因優勢，而是源自一種設身處地為其需求考慮的動能與心態。體貼才是完美業績的最強助推力。

　　孫志偉加盟CA Technologies(以下簡稱CA)只有4個月時間。此前他已在IT管理領域從業超過10年。就在這個與新東家的理念產生最新鮮碰撞的4個月里，他顛覆了此前對這家業界領先企業的認識，同時欣喜地發現，這家將對員工、客戶和合作伙伴需求的體貼度作為考核標準的公司，與自己“成功就是幫助他人成功”的管理理念不謀而合。

　　在CA，人們曾經認為，作為一家跨國公司，在與美國以外市場的客戶及合作伙伴溝通的時候，他們勢必落后于本土競爭對手。于是，CA將與客戶溝通的責任與壓力完全交給中間渠道商，放棄與終端客戶的直接溝通。這種模式所造成的結果就是 CA的專業實力與客戶認知度嚴重不匹配，CA如同老巷中的美酒，其香味并不為廣泛的客戶群體所知。

　　在反思和調整之后，CA開始逐漸認識到：體貼才是完美業績的最強助推力。讓客戶及合作伙伴滿意，并不依賴于先天的基因優勢，而是源自一種設身處地為其需求考慮的動能與心態。CA價值觀的第一條是“相互尊重”，尊重指的并不是簡單地講禮貌，而是在貼切的溝通中幫助彼此實現更大的成長。業務暫時是否為零并不重要，重要的是是否讓客戶及合作伙伴得到所需的幫助，實現規模和利潤的增長。客戶與合作伙伴的業績得到提升，CA的成功就會水到渠成。

　　“滿意”的力量

　　我服務過不止一家美國公司，CA是至今為止我花力氣最少的一家公司。在這段時間中，我幾乎不需要花多長時間來告訴公司總部中國是怎么樣的。對于一家美國公司來說，很難做到這一點。通常在美國公司，你需要花大量的時間去教育他們中國本土的實際狀況，而CA不是這樣。CA的方式是：現在你代表客戶和渠道告訴我該怎么樣做，我們該怎么做才能讓他們滿意，那么我們就怎樣去做。

　　我曾經向CA亞太區總裁匯報，我問他，我的業務做得好或壞的標準到底是什么？他反問我的標準。我回答說是兩件事情：在中國我們有多少賺到了錢、規模也在擴充的合作伙伴，以及有多少滿意的樣板客戶。他說完全正確，這個就是他想要的。

　　這位亞太區總裁是亞洲人，不認識漢字，但是因為長期在新加坡工作，所以會結結巴巴地講中文。只是一旦說中文，他腦子馬上就短路，思維也就不那么順暢了。我第一次陪他見客戶時，我跟他說最好講中文，這樣客戶的感覺會比較好。他說他講中文時思維馬上就會變慢。我說這是為了表明一個態度。他馬上就同意了。

　　在和客戶的整個對話中，亞太區總裁一直在說中文，結結巴巴，那真的是結結巴巴。他平時說話的時候都是非常有氣場的，那天完全變了。我旁邊放著一包紙巾，他全都用完了。但這次見面之后客戶的評價相當高。客戶說了一句話：“你們公司的老板不會說中文，還硬撐著要說中文，你們有這種心態，我相信你們一定會做好。”后來這家大客戶就把這筆業務交給我們了。

　　那次是在華南見客戶的，隨后他就到北京來和我們的合作伙伴見面。我們把所有的合作伙伴都請了過來。這些合作伙伴聽英文大部分是有問題的，第一次公開場合演講，我給他準備完PPT，對他說：“你把PPT換成中文的吧。”雖然他不認識中文，但他還是同意了。這是他第一次做完演講的時候臉是紅著的。雖然講的時候結結巴巴，但是反響相當好。

　　成功就是幫助他人成功

　　我來CA的第一個星期，老板就給我設定了考核指標——不是多少業務數字的指標，而是關于渠道和客戶的滿意度。在渠道伙伴方面，他們是否清楚CA能夠怎樣讓他們的業務獲得成長，以及CA打算怎么和他們合作？5個渠道伙伴中至少要有4家清楚這些情況，才能算考核及格。在客戶方面，公司看的是我們的銷售讓客戶的滿意度達到多少？每次見完客戶都會問客戶對我們的銷售是否滿意，如果10位客戶中有一位不滿意，那么就會再去多問10位客戶。老板對我說，只要你在這些方面做得好，哪怕業務量是零，我也會對你有信心。

　　總部每個星期都會對我們進行考察。總部經常有人來中國，他們來之后和我見面談的都是和客戶、渠道有關的事情。就連我們的財務總監，通常是不見客戶的，但他都會來和渠道、客戶聊聊。總部的人來了之后，我們就從系統里找出一些客戶來約見。這在CA并不是一個很正規的考察，但是大家聊多了以后，就會更了解我們的工作情況，也會了解我們還有什么地方做得不夠好。這是一個很輕松、很自然的氛圍。我也不會覺得不舒服。

　　我的老板到現在為止從沒問過我有關銷售額之類的數字，一次都沒有。我和我的老板固定每兩個星期都要電話談一次。談的都不是數字。他會問我需要什么幫助？我會告訴他，客戶A、客戶B、客戶C，分別需要什么樣的合作方式，然后他就幫我去解決這些事情。業務營收會很自然地在后面出來，只要你的心態是長線的。

　　除了客戶和渠道之外，我們的另外一個主產品是員工。對員工也有一個考核標準，就是看他們是不是exciting(興奮)，如果10位員工中有兩個人不是這樣的，那就不及格。

　　在我來CA面試的時候，他們沒有問我過去的業績增長方面的情況，他們問我的第一個問題就是，你個人的管理哲學是什么樣的？我當時還有些奇怪，怎么是務虛呢？我就跟他們講，我的工作是讓我所管理的同事能夠成功。這是我非常注重的一個理念。管理學理論認為，通過別人來完成任務，這就是經理人要做的事情。這句話說得容易，做起來難。這句話的意思其實是，經理人要幫助別人獲得成功，要時刻站在同事的角度去想，他怎么樣才能做得更好。

　　當時我問面試官，我的這個理念和CA的理念接近嗎？他說，CA價值觀的第一條叫“相互尊重”。尊重并不只是對人禮貌。人最重要的價值是成長。尊重人就是要滿足員工成長的訴求，這才是真正的相互尊重。他跟我說，你的這個理念與我們公司的價值觀是一致的。

　　我們在員工身上花了多少時間，推動了多少員工獲得成長，這是我們非常在意的事情。我們認為，如果員工在公司能夠不斷地成長，就意味著這是一家有活力的、員工滿意度比較高的公司。也只有這樣的員工，才能為客戶和渠道伙伴提供好的服務。

　　雙向溝通模式

　　我加盟CA公司才剛4個月的時間，但就是在短短的4個月之間，我對CA的管理模式有了全新的顛覆性的理解。在此之前的10多年時間里，我一直在IT管理領域做事，甚至還在CA的一家主要競爭對手那里工作過。在此之前，我對CA公司只有一個基本認知——CA是眾所周知的IT管理領域技術產品最為領先的企業之一。

　　然而，在真正加入到CA之后，我才意識到：CA在IT管理的產品技術上當然很強，但它的專業實力與客戶認知度卻并不匹配。也就是說，有很多客戶對CA的專業實力并不了解。我這里所說的不了解有兩個層面的意思：一是說有很多客戶對IT管理有多重要并不很了解；第二是說不少客戶對于CA公司在IT管理領域的領先水平也并不盡知。這是我來CA后感受到的最大一個認知上的落差。

　　客戶之所以會對CA的認知不夠， 在某種程度上是CA的行為方式導致的。比如說，與競爭對手相比，CA在宣傳上力度不夠，也沒有經常拿出一些精彩案例來與市場分享。其實，CA一直高度重視客戶服務，也一直在摸索服務客戶的最佳方式。

　　通常，國外廠商會認為自己在對本土客戶的響應上不如當地廠商那么貼切。這就是CA之前完全依靠渠道去服務客戶的原因。但問題是，本地廠商的服務也有其局限，那么，如何保證整個服務體系的完善？

　　我們過去曾經一直在業務模式上摸索：怎樣的方式是最好的。最初我們花了很大的力氣，投入大量的人力物力，直接和客戶進行溝通。這種模式過去CA做得比較成功。后來隨著環境的變化，國內出現了很多本地的系統集成商，我們就調整了業務模式，和這些系統集成商合作，利用它們去服務客戶。

　　這是不是一個很好的模式呢？現在回過頭來看，這種模式并不一定能夠達到讓我們的客戶、渠道，甚至我們自己都滿意的程度。這種模式完全依靠合作伙伴去與客戶溝通。但實際上，渠道合作伙伴也需要我們的輔導和幫助。

　　所以我們現在投資相當多的人力直接和客戶溝通，也投資更多的人力發展合作伙伴。在和客戶溝通的時候，不是單純我們自己在做，而是我們和合作伙伴一起去溝通。

　　我們中國文化講究平衡的藝術。一個最好的效果是，我們花力氣去培養合作伙伴，同時也花精力與客戶溝通，幫助合作伙伴做業務，而不是脫離終端客戶，將業務壓力完全甩給合作伙伴。這種雙向平衡的模式，才是最合理的模式。我們現在采用的就是這種模式。

　　我認為這種全新的認識是一個巨大的正面資產，讓我們了解怎樣和客戶溝通才是最好的方式。CA是一個非常長線的公司，我們認為任何事情都是要花時間去摸索的。也就是說，我們認為要找到一個好的模式來幫助本地客戶，是需要付出大量時間與試錯成本的。這不是美國總部的人在黑板上畫一畫就能規劃好的，這是通過大量和客戶溝通的結果，甚至在某種程度上是經歷了風險和失敗才能學會的。(本文由張述冠采訪整理)

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體貼是第一生產力{:2_97:}