[轉帖]富不過三代？中國品牌為何盛名早夭

了了 · 發(fā)表于 2006-2-25 00:09:35

新華網(wǎng)無錫頻道2月5日消息：中國有句古語，叫作“富不過三代”，中國品牌則將其發(fā)展到，常盛不過三五年。中國品牌的折舊率之高，令人咋舌！中國品牌的生命周期之短，令人喟嘆！　　前幾年頭頂上還繞著五彩光環(huán)的許多知名品牌，已如流星般拖著美麗的弧光，消失在天宇，留下的僅是一聲嘆息和人們的不解與困惑。巨人、春都、鄭州亞細亞、三株、愛多、秦池，這些傳統(tǒng)行業(yè)中的重量級品牌紛紛轟然墜地，代表新經(jīng)濟的網(wǎng)絡新銳——找到啦、MY8848，也相繼在泡沫中破滅。盛名早夭，這難道是中國品牌的宿命嗎？　　有人說：“中國品牌發(fā)展太神速了，就像超常兒一般，剛從母體中出來，便跌跌撞撞的往前沖。這樣必死無疑！”難道速成的中國品牌真的如此脆弱？真的是短命終了，不能永葆長久的輝煌，圓可持續(xù)發(fā)展的夢嗎？剖析中國品牌短命的緣由，大體可分為三類：　　盲目擴張　　盲目擴張，掉入多元化經(jīng)營的泥淖，陷入品牌延伸的誤區(qū)。代表品牌有：巨人、春都。　　為什么企業(yè)實行多元化容易死亡？通常人們認為，實施多元化戰(zhàn)略，企業(yè)可以充分利用現(xiàn)有資源，拓展業(yè)務領域，擴大業(yè)務范圍，使企業(yè)獲得更多的利潤增長點。然而多元化尤其是非相關多元化，如果把握的不好，非但不能使資源得到最大化的利用和整合，還會使資源分散，戰(zhàn)線拉長，管理失控，核心競爭力大減。　　巨人、春都等一批知名品牌正是在多元化的道路上越走越遠，偏離了核心主業(yè)，丟棄了賴以生存的根本，才踏上了一條不歸路。巨人集團破產(chǎn)的直接誘因是巨人大廈，當巨人大廈不斷碼高時，巨人的負債也不斷的攀升。巨人向其明星產(chǎn)品——生物工程系列產(chǎn)品(如腦黃金)不斷抽血，來填補巨人大廈這個無底洞的問號產(chǎn)品。結果是：短期債務加大，償債能力銳減，反映企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的量化指標——權益留存率大大低于20%。不僅沒有使企業(yè)價值增值，反而使處于快速上升階段的明星產(chǎn)品在研發(fā)、營銷和管理方面，因投入力度下降，發(fā)展受挫，使企業(yè)由盈利轉為債臺高筑。　　在外部機會很大，但自身優(yōu)勢不明顯或處于劣勢時，明智的做法是放棄這樣的項目，否則即會導致慘烈的敗局。在企業(yè)戰(zhàn)略定位和選擇上，一定要揚長避短，在把握和利用機會的同時，要從自身優(yōu)勢入手，選擇最適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。就像一句諺語中說的“地上的金子多的是，你只要拿走你能拿得起的那塊就好了”。管理大師杜拉克曾說：一個企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高，協(xié)調活動可能造成的決策延誤就越多。可見，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略應慎之又慎。　　在多元化發(fā)展中，巨人和春都都犯了一個通病，就是舍本求末，忽視核心主業(yè)和核心競爭力。在主業(yè)尚未做大、做強、做實時，就盲目涉足并不熟悉的行業(yè)，戰(zhàn)線拉長加大，使人、財、物和管理各方面資源分散，結果顧此失彼。GE前CEO杰克-韋爾奇說過：如果在一個領域不能做到NO ONE or TWO，就不要進入這個領域。海爾品牌擴張的成功，海爾品牌的國際化和多元化發(fā)展，無不印證了這個道理。　　再從品牌延伸的角度來看，按常理依附于原有品牌開發(fā)新產(chǎn)品，進行市場推廣，似乎可以借日生輝，起到事半功倍的作用，俗話說“大樹底下好乘涼”。然而品牌延伸運用不好，也可能會株連品牌，使品牌形象大打折扣。如春都推出的春都飲料，不僅未使受眾對春都飲料青睞，反而使春都火腿腸的品牌形象模糊，繼而使客戶的忠誠度降低。可見，品牌延伸既可能帶來助力，也可能產(chǎn)生阻力。世界著名的P＆G公司在品牌延伸方面的成功，對于中國品牌的延伸和發(fā)展提供了許多可借鑒的經(jīng)驗。　　缺乏危機公關能力　　企業(yè)危機公關能力欠缺，外部市場應變能力差，企業(yè)領導人缺乏權變的觀念。代表品牌：三株、南京冠生園。　　三株在企業(yè)快速發(fā)展，品牌盛極一時的時候，卻因一篇報道——“八瓶口服液，要了老漢一條命”，使三株自己也命喪黃泉了。南京冠生園也由于媒體的負面新聞報道，導致了企業(yè)像過街老鼠般被大眾討伐和唾棄，以致退隱江湖。一個響當當?shù)钠放疲瑸楹螘查g癱塌？表面上看，這些猝死的品牌是被軟刀子殺戮了。深究其原因可以看出，這些品牌都有一個致命的弱點：企業(yè)的危機公關能力欠缺。面對突發(fā)的危機事件，企業(yè)的市場應變能力太差，應變速度遲緩，以致在大難臨頭時，不能力挽狂瀾，化解危機。再就是企業(yè)領導人缺乏權變的觀念，在動蕩而瞬息萬變的外部市場中，要么過于自信，盲目樂觀，輕視了問題的存在，對問題嚴重性的判斷不準，以致沒有及早的做出應對；要么在危機面前束手無策，致使企業(yè)找不到一條有效的快速處理問題、解決問題的良方。　　其實，三株、南京冠生園在危機始發(fā)階段，如若能將負面報道控制在一定的區(qū)域或范圍內，不讓事態(tài)惡化和擴散，并積極地與新聞媒體和消費者直接溝通，比如召開新聞發(fā)布會、用戶懇談會，通過一系列的積極的、正面的、有創(chuàng)意的危機公關活動，化解危機，向世人昭示企業(yè)在處理此類問題上的積極態(tài)度和誠意。從而變危機為動力，在強化企業(yè)內部管理的同時，在消費者心目中重塑品牌形象和信心。　　公眾壓力集團對企業(yè)的影響占有很大的份量。公眾壓力集團中媒體的作用不可小視。可以說新聞媒體與企業(yè)的關系就像水和舟，既能載舟，亦能覆舟。一個品牌的興衰與新聞媒體的推波助瀾有很大的關系。國外許多知名品牌深諳此道，故而非常重視與媒體建立良好的關系。不僅如此，國外知名品牌往往能借著危機事件進行公關造勢，變不利為有利。摩托羅拉由于手機輻射過強，被用戶投訴，經(jīng)有效的危機處理，摩托羅拉品牌在用戶中仍維持著較高的忠誠度……　　與媒體保持良好的合作關系，建立一個龐大的媒體關系網(wǎng)絡，增強企業(yè)的危機公關能力和市場應變能力，是企業(yè)在激烈而動蕩的市場中，需要好好補上的一課。　　泡沫過多　　泡沫成份過濃，僅為攫獲眼球。代表品牌：秦池、找到啦、MY8848。　　這類品牌多為曇花一現(xiàn)，品牌速成，起來得快，倒下得也快。浮在空中，無根無基。既沒有與眾不同的質量上乘的產(chǎn)品，也沒有有別于競爭對手的盈利模式。僅是利用巨額的資金進行立體交叉集中的廣告轟炸，玩得是燒錢游戲，是用錢在最短的時間內攫取了大量眼球，是用錢壘起來的知名品牌。誰燒的錢多，誰就能獲得較高的注意力，比拼的是燒錢的速度和燒錢的量級。當錢燒沒了，又覓不到大款，抱不到大樹時，死期即至了。這樣的品牌不進地獄，還有誰進地獄呢？因此，這樣的品牌短命就不足為奇了。<br>
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