[轉帖]民營企業為何壽命短、長不大

了了

1999年3月，筆者在溫州的一家民營企業任職時，曾陪同公司兩位日本客戶去無錫考察為公司提供產品配件的當地私營廠家。當廠家老板(無錫當地個體戶)陪同我們參觀完工廠之后，隨即請我們去酒樓吃飯，老板親自開車。車開到途中，老板把車停下，大搖大擺、毫無遮掩地走到路邊解開褲帶開始“方便”，兩個日本客人在車上見狀后無不流露出鄙夷的表情，“哈哈”嘲笑起來。老板“方便”完了之后，回到車內還向兩個“鬼子”點頭哈腰道：“不好意思，久等了?！惫P者感到民族尊嚴受到極大的損傷，真想把那個給中國人丟臉的老板狠狠揍一頓。<br>
這件事情觸發了筆者的一個疑問：中國民營企業家的群體素質到底是什么狀況？從這時起，筆者開始考慮是否需要寫一本關于民營企業研究的書。 如果說此事只是引發了筆者的一個想法的話，那么，下面這件事則促使筆者下定了寫這本書的最后決心：<br>
　　筆者有一個嗜好，喜歡喝可樂，可口可樂和百事可樂成了筆者經常飲用的佳品。自1997年開始，國產的非常可樂開始銷售，其陣勢讓人感到非同一般——非常可樂電視廣告氣勢磅博、恢宏闊大：影星成龍帶領著幾百個壯漢光著脊梁挑起一根巨大的鋼梁，發出震天的吼聲，構成了一副震撼天地的畫面?？梢哉f非?？蓸吩趶V告策劃方面的功夫非同一般，打出的廣告語也非同凡響——“非?？蓸?，中國人自己的可樂”，能在一秒鐘內激發起人們對本民族飲料的感情。而且，其廣告費用投入之大、播出頻率之高非一般飲料公司可比擬。<br>
　　非常可樂的廣告喚起了筆者的愛國心，于是，筆者下定決心，從今往后只喝國產的非?？蓸罚辉俸人醒罂蓸?。<br>
　　從1998年開始，筆者常年出差在外，每到一個城市，要喝飲料首先要買非?？蓸罚?，在大部分時候都買不到。無論是在路邊小店、正規商場還是餐廳酒店里，想喝一罐非?？蓸肥掷щy。聽到最多的一句回話就是：“沒有非?？蓸?，有可口可樂和百事可樂。”各地省會城市的非?？蓸肥袌龈采w率相當低，而各省的地級市、縣級市的覆蓋率則更低。筆者在一些省份的縣級市出差時甚至在整個城市中根本找不到非?？蓸贰＞瓦B深圳這樣高消費的城市，筆者常常在一些路邊小店買非?？蓸窌r，聽到的回答大都是“沒有非常可樂，有百事可樂和可口可樂。”<br>
　　為了核實這種現象是否有改變，就在這本書即將完稿的2003年2月18日下午6：00時，筆者在所任職公司的大街作了一次實際調查：在整條大街上共找了25間小店鋪和3家大型超市，詢問是否有非?？蓸?。結果，回答全部都是一樣：“沒有非?？蓸?，有可口可樂和百事可樂?！?lt;br>
　　事實上，我們喝一口非?？蓸?，再喝一口可口可樂，根本品不出兩者的區別在哪里，這表明，非?？蓸返漠a品質量已經達到國外飲料的水平，工藝技術絕不落后于洋飲料，但就是打不開市場，即便是短暫地占有一定市場份額，也無法長期穩定，最后還是被擠出市場。<br>
　　筆者建議讀者做一個試驗，方法很簡單——走到大街上去，花上十分鐘到十家左右的小店鋪去購買非?？蓸罚匆豢淳烤褂卸嗌偌业赇佊蟹浅？蓸蜂N售，再看看有多少家店鋪有可口可樂和百事可樂。筆者可以肯定，每個讀者的實驗結果都是一樣——滿大街都是百事可樂和可口可樂，卻很難找到非常可樂。<br>
　　從非?？蓸放c可口可樂的巨大區別可以發現，民營企業更重視造名、造勢，偏重于務虛，而缺乏一種扎扎實實、深入細致的精神態度，滿足于一時的廣告轟動效應，卻不注重長遠的實際效果；而外資企業做廣告只是配合經營活動的一個手段，廣告是表，經營才是質，更加偏向于實實在在的利潤，更加偏重于務實，講求實際效果。民營企業品牌在與外資企業品牌的市場較量中往往是一敗涂地。非?？蓸肪褪且粋€最佳的案例。<br>
　　改革開放20多年來，中國經濟結構發生了翻天覆地的變化，一個最明顯的特點就是民營企業的迅速崛起。當代中國著名經濟學家吳敬璉先生在2002年5月13日上海舉行的“匯豐經濟論壇”上提出了一個著名的論點：目前國營業企業在GDP中的貢獻只占到30%左右。這就是說，包括民營企業在內的其他性質的企業在GDP中的貢獻占到了70%。<br>
　　在中國大陸32個行政區中，從1980年到1995年這十五年當中，有三個省的經濟發展得最為迅速，第一是浙江，從全國第十二位提高到第六位；第二是廣東，從全國第五位提高到第二位；第三是福建，從全國第十四位提高到第八位。而1995年全國非國有經濟比重超過80%的省份恰好是這三個省。其中浙江達到90%，福建達到85%，廣東達到81%。<br>
　　而自1980年以來，中國私營經濟產值以每年71%的速度增長，民營企業的就業人數每年以41%的速度增長。<br>
　　然而，中國民營企業的發展似乎并不理想，其中一個最顯著特點是壽命短。一般民企真正發展的黃金時期也就在2－4年，之后要么倒閉、要么長期停滯徘徊。比如，沈陽飛龍集團、山東三株集團、珠海巨人集團、鄭州亞細亞集團、北京南德集團、廣東中山愛多集團、山東秦池酒廠、廣東太陽神集團。一個又一個輝煌地崛起，然后又一個個悲壯地倒下。如今，在中國的每一個城市里都有這樣一種現象：一批一批的民營企業注冊成立，放鞭炮慶祝開張，同時，另外一批又一批民營企業宣布倒閉，人去樓空。<br>
　　據有關資料統計：小型中國民營企業平均壽命僅為三年，大中型民營企業平均壽命為七年。<br>
　　中國民營企業的發展規律可用一句話來形容：壽命短、長不大。<br>
　　大部分中國民營企業的發展軌跡都是這樣：創業初期，企業領導人與親戚、同學和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場觸覺和百折不撓的精神，破除重重困難，通過最原始的創業手段，憑著一股敢把皇帝拉下馬的精神把企業創辦起來。但是，隨著公司的業務量擴大、組織機構擴充、公司人員增加、資金流量增大，企業的各種問題也隨之出現。比如，內部管理混亂、家族成員對正規化管理進行抵觸、企業內部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場滑坡、產品質量下降。于是，經過幾次劇烈陣痛，企業瀕臨倒閉或是申請破產。<br>
　　中國企業固然存在著一個體制上的原因，但絕不是一“私”就靈，或一“股”就靈，在“私”和“股”完成了以后還面臨一個文化轉換、觀念更新、模式調整的深層次問題。<br>
　　中國的民營企業一家一家不停地涌現，又一家一家不停地倒閉，象“泰坦尼克號”那么悲壯。<br>

山中的漫游者

這很正常的，一開始，沒有人會嘛，慢慢的，在借鑒中學習，逐步就會建立起來良性的制度和心態---任何一個團體、國家、社會都在一開始的時候會失敗的，我們不要放棄，不要抱怨，但是我們要進行探索和討論，上面的討論就很有借鑒意義

胡文輝

成長的“代價”，或許這就是：））

了了

鑒于往事，有資治道。

了了

鑒于往事，有資治道。

胡文輝

司馬光撰資治通鑒，也是為此。

了了

胡編也可以在《飼料廣角》上開一個專門論述經營或管理失敗的欄目,以資大家借鑒,少走彎路.<br>

胡文輝

我一直有這想法，瓶頸是缺少案例：（（<br>
了了兄可有解決之道？

了了

“解決之道”不敢說，但可以為胡編添把柴，每一個人都有“失敗”的經歷，惟有把這種內心里的“痛”說出來，才是真正的反省，一則有利于自己的發展，二則也可以給大家一種借鑒！

胡文輝

先謝了了兄。我會再找一些朋友溝通，眾人拾柴火焰高，這樣的欄目尤其需要幫襯。