中國(guó)企業(yè)缺失了什么

胡文輝

陳春花

　　回顧30年中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，可以看到借助于市場(chǎng)開放和政策推動(dòng)而成功的企業(yè)很多，這些企業(yè)能夠把握機(jī)會(huì)并尋找到自己的市場(chǎng)位置。而經(jīng)過(guò)了30年市場(chǎng)的洗禮，有很多企業(yè)已經(jīng)不得不退出市場(chǎng)，它們丟失了最初可以立足于市場(chǎng)的能力。今天，人們的注意力移向新的變化，但是我還是建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要安靜下來(lái)思考：為什么會(huì)出現(xiàn)眾多企業(yè)不復(fù)存在的現(xiàn)象？今天依然存活的企業(yè)，是否確定今后可以走得更好？這兩個(gè)問(wèn)題需要企業(yè)自己尋找到答案，但是有一點(diǎn)可以確定，如果再次迷失，不知道企業(yè)需要解決的問(wèn)題是什么，企業(yè)就不會(huì)像現(xiàn)在這樣幸運(yùn)：現(xiàn)在顧客還會(huì)寬容并給予企業(yè)修正的機(jī)會(huì)。顧客的認(rèn)同是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。如果企業(yè)缺失這些東西，就無(wú)法走得更遠(yuǎn)了，我把這些因素歸納為三個(gè)：戰(zhàn)略、與環(huán)境互動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見。

　　缺乏戰(zhàn)略



　　一些企業(yè)為什么走不遠(yuǎn)，很大程度上是戰(zhàn)略缺失的原因，大部分的企業(yè)只能夠解決眼前的問(wèn)題，更多關(guān)注的是如何競(jìng)爭(zhēng)以及與誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，就如通訊行業(yè)之間的紛爭(zhēng)，如果企業(yè)陷入這樣的紛爭(zhēng)，就表明企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略不會(huì)基于同行的競(jìng)爭(zhēng)，而是基于顧客價(jià)值的創(chuàng)造，基于對(duì)于未來(lái)的判斷，基于對(duì)于變化的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)備，而這些基于變化和未來(lái)的判斷就是戰(zhàn)略邏輯的能力。絕大部分中國(guó)企業(yè)所作的努力都是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力。這些企業(yè)追求的是解決問(wèn)題，而解決問(wèn)題是管理思考而非戰(zhàn)略思考。2005年我參加一個(gè)關(guān)于中國(guó)是否可以誕生行業(yè)“冠軍”的研討會(huì)，雖然大家得出的結(jié)論是中國(guó)企業(yè)能夠誕生行業(yè)冠軍，只是話題卻是圍繞著如何打造接班人、如何提升管理效率、如何降低成本、怎樣發(fā)揮人力資源的能力，等等。這些話題所呈現(xiàn)出來(lái)的思考是關(guān)于企業(yè)內(nèi)部管理與效率如何提升的方向，而以內(nèi)部提升作為思考的出發(fā)點(diǎn)，正是管理理念而非戰(zhàn)略思考。就拿中國(guó)的家電行業(yè)來(lái)說(shuō)，在20世紀(jì)八九十年代，因?yàn)橹袊?guó)家電企業(yè)在戰(zhàn)略上選擇低成本，用價(jià)格作為貼近顧客的能力，低成本的戰(zhàn)略幫助中國(guó)家電企業(yè)全行業(yè)戰(zhàn)勝了國(guó)外品牌在中國(guó)市場(chǎng)的地位，使得全行業(yè)具有了擁有中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的能力，并因此具有了參與國(guó)際分工的能力，使得世界家電制造中心轉(zhuǎn)移到中國(guó)，并成就了這個(gè)產(chǎn)業(yè)全球化的成就。到了2000年，在家電行業(yè)，隨著三星的崛起，全行業(yè)進(jìn)入到技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展階段，技術(shù)所帶來(lái)的變化是顧客所期待并接受的關(guān)鍵要素，成本已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題，不再是戰(zhàn)略要素。但是中國(guó)家電企業(yè)依然以成本作為自身發(fā)展的核心要素，不斷在成本與價(jià)格上作出努力，然而這些努力并沒(méi)有為中國(guó)家電企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，相反，2000年之后，以三星、西門子為代表的海外品牌開始占據(jù)消費(fèi)類電子的領(lǐng)導(dǎo)者地位，中國(guó)家電企業(yè)因?yàn)閼?zhàn)略的缺失，失去了原有的主動(dòng)的行業(yè)地位，而讓自己陷入低附加價(jià)值的制造低端，品牌也無(wú)法得到溢價(jià)，甚至在技術(shù)的關(guān)鍵因素的品類失去了競(jìng)爭(zhēng)地位。

　　缺少與環(huán)境的互動(dòng)

　　中國(guó)部分企業(yè)缺少與環(huán)境的互動(dòng)。企業(yè)能否與環(huán)境互動(dòng)，是否具備環(huán)境的匹配能力是直接影響企業(yè)能否長(zhǎng)久的又一個(gè)關(guān)鍵因素。大部分企業(yè)因?yàn)闆](méi)有解決好和環(huán)境匹配程度的問(wèn)題而喪失了未來(lái)的市場(chǎng)和機(jī)會(huì)。摩托羅拉在環(huán)境進(jìn)入到數(shù)字時(shí)代，依然堅(jiān)信模擬信號(hào)的價(jià)值，結(jié)果在短短的幾年時(shí)間里被諾基亞超越，至今仍無(wú)法重回手機(jī)行業(yè)的龍頭位置，而當(dāng)手機(jī)作為智能終端進(jìn)入人們的生活中，諾基亞依然確認(rèn)自己在手機(jī)產(chǎn)品上的規(guī)模效應(yīng)，并沒(méi)有很好地與環(huán)境互動(dòng)，在2012年第1季度，失去了全球手機(jī)龍頭老大的地位。三星借助于與蘋果的競(jìng)爭(zhēng)，一躍而成為手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)榕c環(huán)境互動(dòng)的能力不足而失去行業(yè)優(yōu)越地位的企業(yè)比比皆是，另一個(gè)典型的例子是柯達(dá)公司，這個(gè)昔日最著名的成像公司，因?yàn)闊o(wú)法適應(yīng)數(shù)字時(shí)代的到來(lái)，令人備感悲傷地淡出了人們的視野。環(huán)境作為直接影響組織績(jī)效的外部力量，特別是技術(shù)的迅猛發(fā)展，對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生著越來(lái)越大的能量。我真的擔(dān)心中國(guó)企業(yè)會(huì)否也和摩托羅拉、柯達(dá)公司一樣，還在堅(jiān)信成本優(yōu)勢(shì)、規(guī)模和資源投放，事實(shí)上今天的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，復(fù)雜程度也增加很多，更重要的是消費(fèi)者在發(fā)生著巨大的變化，企業(yè)戰(zhàn)略需要根植于環(huán)境來(lái)具體地選擇和判斷，企業(yè)戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應(yīng)環(huán)境的趨勢(shì)。企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動(dòng)，就不可能具有競(jìng)爭(zhēng)力，正是每一次對(duì)于環(huán)境變化的深刻理解，才使得那些領(lǐng)先的公司始終保持著領(lǐng)先位置。所以具有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是一個(gè)和環(huán)境能夠互動(dòng)的企業(yè)，它們會(huì)了解到環(huán)境的變化，會(huì)以變化作為戰(zhàn)略的依據(jù)和選擇的前提，它們知道應(yīng)該選擇做什么和選擇不做什么，它們更能夠引領(lǐng)變化并利用變化。

　　領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)見不足

　　具有戰(zhàn)略的企業(yè)另外一個(gè)特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者具有遠(yuǎn)見，在這個(gè)方面一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者顯得更加薄弱。如果觀察那些成功的、持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的遠(yuǎn)見和魄力，就如IBM的郭士納、華為的任正非，這些領(lǐng)導(dǎo)者總是可以清醒地面對(duì)變化，提前做出準(zhǔn)備，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者最大的特點(diǎn)就是能夠以未來(lái)決定現(xiàn)在。人們認(rèn)為成功企業(yè)都是源于它們創(chuàng)造性地開辟了新的商業(yè)領(lǐng)域，其實(shí)成功企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮以及對(duì)于顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)見卓識(shí)，而能夠轉(zhuǎn)化出創(chuàng)新成果則是依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的判斷和遠(yuǎn)見，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者不斷地超越自身，不斷地超越環(huán)境，是無(wú)法看到創(chuàng)新帶來(lái)的成效的。1993年，郭士納出任IBM的總裁，當(dāng)時(shí)的IBM故步自封、堅(jiān)信自己的技術(shù)，分公司各自為政，純粹是一個(gè)硬件廠商，管理零散。郭士納對(duì)IBM的成員說(shuō)：“我認(rèn)為我們面臨的最大挑戰(zhàn)就是……要讓我們的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化適應(yīng)不斷變化的世界。我不能保證這一歷程會(huì)簡(jiǎn)單快捷……我們采取的步驟將大刀闊斧而非小心翼翼。”[5]郭士納就是用這樣的決心和意志力，帶領(lǐng)IBM迎接環(huán)境的改變，并使得全公司完成以客戶為先、技術(shù)與服務(wù)方案提供商、全球整合業(yè)務(wù)、全球共用的管理系統(tǒng)的全面轉(zhuǎn)型，使得IBM脫離了將要破產(chǎn)的困境。

　　確立戰(zhàn)略、與環(huán)境互動(dòng)、超越自我的領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)見是中國(guó)企業(yè)發(fā)展需要獲取的關(guān)鍵要素，我曾經(jīng)在多種場(chǎng)合陳訴上面的觀點(diǎn)，一方面因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)還沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，另一方面因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)實(shí)踐的認(rèn)知困境，在過(guò)去的時(shí)間里，中國(guó)企業(yè)成功更多是源于企業(yè)自身對(duì)于資源把握的能力，只要擁有資源就可以獲得成功，曾經(jīng)是很多中國(guó)企業(yè)的共識(shí)。即便是到了今天，還有很多房地產(chǎn)企業(yè)依然認(rèn)為擁有土地資源和資金資源是這個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，很多房地產(chǎn)企業(yè)還是從這兩個(gè)資源要素展開自己的發(fā)展邏輯。但是這些房地產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到，市場(chǎng)發(fā)展到今天，影響房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)鍵因素是顧客選擇的能力、供應(yīng)商的能力以及需求的改變，對(duì)于顧客的理解以及供應(yīng)鏈的管理和價(jià)值貢獻(xiàn)能力成為至關(guān)重要的因素，如果不能夠做出相應(yīng)的改變，一些房地產(chǎn)企業(yè)就會(huì)被市場(chǎng)淘汰。而這樣的市場(chǎng)環(huán)境就需要房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者超越自己對(duì)于行業(yè)、贏利的理解，以及對(duì)于價(jià)值鏈價(jià)值貢獻(xiàn)的理解，這些要求都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身需要超越和改變的，唯有此，中國(guó)企業(yè)才不至于缺失了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。