飼料行業的“新洋務”運動

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• 我國的飼料行業在數量和質量上都有了很大的飛躍，目前我國的飼料產量已經榮登全球榜首，然而飼料行業要有更遠的發展，就要考慮如何用全球“老大”的眼光和思維來整合和調配全球資源，如何將全球資源看做一盤棋,并在這盤棋上進行全新的戰略布局。
  
  　　產業整合步入快行道
  
  　　雙匯收購美國史密斯菲爾德公司、蒙牛收購雅士利、新希望與美國黑石資本聯手競標收購澳洲最大的養雞場Inghams Enterprises,以及新希望與華奧物種聯手成功控股新西蘭最大的農業服務公司PGGW rightson、唐人神與(美國)華特希爾公司在美共同創辦美神國際(美國)種豬有限公司、溫氏與正大的戰略合作、美國禮來公司與中國最大的獸藥企業進行股份合作等等，行業近兩年的“新洋務運動”呈現出了“以強制強、強強聯合”的特質。
  
  　　這種現象與九十年代初的“合資”熱潮完全是兩個概念。當時的“合資”熱，主要是比較簡單的以技術換市場，目前用技術換市場已經不能夠滿足中國企業的胃口，因為技術隨時在落后。對于垂涎中國巨大市場的洋企業來說,若想在此次產業整合中快速占有市場和渠道,必須拿出真金白銀用股權、用研發能力、用品牌才可以贏得市場。這也表明了中國龐大的市場潛力及中國企業的制造能力為中國企業在國際市場上具備議價及全球調動資源能力提供了可能。種種跡象都充分說明了行業的產業整合進入了快行道。
  
  　　實現中國農牧產業帝國夢
  
  　　雙匯的董事長萬隆在闡釋并購史密斯菲爾德戰略意圖時這樣表述：史密斯菲爾德是行業領導者，并購后雙方能從美國進口高質量的肉產品滿足中國市場不斷攀升的需求，還能繼續服務美國和全球市場。
  
  　　萬隆的表態，后一句可以理解為外交辭令，是為了取悅中國人喜歡擴張的心理，而前一句才透露出雙匯要在中國進行大規模產業整合的真實戰略意圖。
  
  　　雙匯的此次并購戰略比TCL、聯想、吉利這些企業的海外并購有一個更為迫切的現實意義，就是在消費者對中國的食品安全幾乎喪失信任的情況下，通過換上世界最漂亮的“洋裝”可以提升雙匯品牌在國內及國際市場的可信度。如果此樁并購交易得以完成，雙匯引進的史密斯菲爾德品牌及其產品，會迅速占領中國高端肉制品市場;而且會運用史密斯菲爾德的先進技術和垂直一體化模式，鞏固其在中低端市場的領導地位。更為重要的是可以得到史密斯菲爾德的研發隊伍。這樣的戰略布局對雙匯來講不僅意味著擁有了世界一流的研發能力和世界頂級品牌，而且會加速在中國上下產業鏈的整合能力，在畜牧行業新一輪的變革和洗牌中，會改變整個產業格局，通過產能的快速提升，快速淘汰國內大量“僵而不死”的自有品牌，從技術和品牌上形成絕對優勢，通過資本運作、兼并整合國內產能不錯的企業，形成壟斷聯盟，成為畜牧行業真正的“莊家”，其它中小企業自然會跟莊。對于史密斯菲爾德來講，既可以降低成本，又擁有了中國巨大的市場，增強自身在國際市場的競爭力，這種強強聯合顯然是雙贏的結局。不過，在筆者看來，雙匯的此次并購案很可能會“胎死腹中”，因為一上來就要當世界老大，一是暴露太早、目標太大，容易引起民族情緒;二是自身的管理能力還不夠成熟，聚集不到管理人才，即便并購成功，前途未卜。
  
  　　因為從經濟學理論談，一個社會的經濟效率一般是由管理效率、資本流動效率、領袖結構效率組成。前兩種效率和經濟周期有關，有時這個效率高，有時那個效率高，兩種效率交叉運行。只有當產生領袖結構效率時，這兩種效率才能達到平衡。也就是說，產業整合到位了，領袖企業能夠決定產業秩序,那時資本會往領袖公司流動，管理人才也會向領袖公司流動，最后產生領袖結構效率。美國在五次大重組并購后產生的產業整合領袖公司，都達到了領袖結構效率，達到了管理效率和資本效率的平衡。
  
  　　不過中國和美國不同，中國企業在產業整合過程中，這三種效率還不能很快達到平衡和相交。雙匯若想在全球達到領袖結構效率，還需要有一個漸進的過程。蛇吞象的案例可能在電子行業能實現，就像當初聯想并購IBM,但在食品行業問題會更加復雜，這也是筆者不看好此次并購的原因之一。
  
  　　目前，中國企業若想借助洋品牌在產業整合中勝出，最穩妥的辦法是先要把全球畜牧產業的知名企業做一個戰略分析，然后鎖定老三之后的老四老五老六，在其中挑一個最弱的，但這家企業的結構、品牌、研發能力、流程都是健全的。而中國擁有廣闊的市場和渠道可以很快提高這家企業在市場的競爭能力。中國的訂單可以向中國民族企業傾斜，以訂單換股權，借力打力，這樣的并購很可能會讓兩家企業在短期之內實現快速的突破。目前新希望采取的就是這樣一種策略。
  
  　　整合洋企業的戰略機遇期
  
  　　縱觀未來中國畜牧飼料行業的整合趨勢，離不開兩條路，一條是走實業的路子，另一條就是資本整合之路。實業的路子是靠自己的資金進行自有技術研發和自有品牌營銷、通過管理效能的提高，成為行業的佼佼者。而資本整合是通過兼并收購，以小搏大，連續出擊，通過資本市場四兩撥千斤之效，快速完成產能擴張。資本整合之路一旦形成產能規模，就不需要在國內的紅海中與同行之間爭的“魚死網破”，完全可以聯合國內優秀企業形成聯盟，與跨國巨頭進行討價還價了。
  
  　　的確，當有一家中國企業旗下整合的產能，占到中國畜牧飼料行業總產能的半壁江山，這家企業就能和跨國農牧公司在投資和重組戰略上，爭出個結論來。 對于中國的畜牧飼料行業企業來講，企業家整體的資本意識還比較弱，容易陷入傳統的實業思維中，認為企業家就該老老實實拿賺到的錢再去做投資，接受資本支配勞動的運營模式，只有花自己的錢才會心安理得。其實從發展的眼光看，借資本的錢去做推動行業發展的事是無可厚非的，而且也是符合時代發展理念的。這個時代本來就是需要有智力和有能力的人來調動資本，推動產業發展，因為資本是過剩的。所以中國的農牧企業家不一定都要把精力放在打造自有品牌上，還要懂得借用資本和和社會資源，包括用好銀行的錢，懂得與銀行的共生關系。
  
  　　目前行業整合已經駛入快行道，與資本聯合到海外做并購是一個非常好的戰略機遇期。因為歐洲還沒有完全從經濟危機當中走出來，歐洲的傳統農牧企業也面臨后繼無人的問題。有很多非常好的企業，有品牌、有技術，缺的就是市場。中國的企業可以在這個時候與這些企業進行合作或并購。收購洋企業帶來的好處之一不僅僅可以快速整合資源，加快行業洗牌的速度，同樣重要他們流程的沉淀值得我們好好學習，因為中國企業人在工業流程方面相對比較弱。
  
  　　在全球競爭的今天，不需要西學為主中學為用，一切都可以為我所用，全球的資源為我所用。這個思維操作起來風險很高，這是無可非議的，難度最大是如何真正做到高端人才為我所用，全球資源為我所用。這需要企業家不僅要在資本市場干得漂亮，管理效率也要做得好，這樣才能聚集強有力的管理人才，最終成為全球的產業領袖。