李嘉誠：企業(yè)失敗半數(shù)因?yàn)樨澙?/span>

小馬哥 · 發(fā)表于 2006-9-14 18:47:03

作者：淞泉 
 
　　李嘉誠的經(jīng)營理念中，有“知止”兩個(gè)字。他說：“經(jīng)營企業(yè)，‘知止’兩個(gè)字最重要。全世界很多企業(yè)之所以失敗，最少一半都是因?yàn)樨澙贰！?lt;br>
 
　　水滿了？ 
 
　　我們每個(gè)人都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，就是在把土、沙子或米一類的東西裝進(jìn)容器時(shí)，可以高出容器的外沿，凸起小山狀的尖頂，用數(shù)理的概念，就是可以在10升的容器里，裝上十一二升的東西。但是，無論你用什么樣的容器裝水，都無法讓水高出容器的邊沿，因?yàn)樗疂M則溢。所以孔子贊賞水的智慧說：“盈不求概，似度。”意思是水遇滿則止，并不貪多務(wù)得，有如君子的講究分寸，處事有度。 
 
　　《荀子·宥坐》中有這樣的記述： 
 
　　孔子到魯桓公的廟里參觀，看見一只傾斜的器皿，便向守廟的人詢問：“這是什么器皿？”守廟的人回答說：“這是君王放在座位右邊警戒自己的器皿。”孔子說：“我聽說君王座位右邊的器皿，空著便會(huì)傾斜，倒入一半水便會(huì)端正，而灌滿了水就會(huì)傾覆。”孔子回頭對弟子們說：“向里面倒水吧！”弟子們舀水倒入其中。大家看到，水倒入一半，器皿就端正了；灌滿了水，器皿就翻倒了；空著的時(shí)候，器皿就傾斜了。孔子感嘆說：“唉，哪里有滿了不翻倒的呢！” 
 
　　子路問：“有什么保持滿的方法嗎？” 
 
　　孔子回答說：“聰明圣知，守之以愚；功被天下，守之以讓；勇力撫世，守之以怯；富有四海，守之以謙。此所謂挹而損之之道也。”就是說，聰明和高深的智慧，要用愚鈍的方法來保持它；功勞遍及天下，要用謙讓來保持它；勇力蓋世，要用膽怯來保持它；富足而擁有四海，要用節(jié)儉來保持它。這就是抑制并貶損自滿的方法呀。 
 
　　專家解釋說，欹器是一種平衡器，古代的君王將之置于座右，以為戒。在其特定的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之下，水多導(dǎo)致重心升高并向一側(cè)偏移，使其處于不穩(wěn)定狀態(tài)……當(dāng)水少的時(shí)候，整體重心較低，欹器處于穩(wěn)定平衡狀態(tài)（盡管由于設(shè)計(jì)的原因，此時(shí)欹器本身可能是傾斜的）；當(dāng)水達(dá)到一定量的時(shí)候，重心升高，欹器接近臨界平衡狀態(tài)，這時(shí)的欹器“雖動(dòng)搖，乃不覆”；水量進(jìn)一步增加，欹器處于非穩(wěn)定平衡狀態(tài)，于是就“滿則覆”了。 
 
　　老子也抱有同樣的觀念，他說：“持而盈之，不如其已……富貴而驕，自遺其咎。功成身退，天之道。”他勸誡大家，做事期求圓滿，還不如罷手不做……人到了富貴的程度容易驕傲輕慢，就是自招災(zāi)禍了。事業(yè)成功后就應(yīng)該退出歷史舞臺(tái)，這是天定的法則。 
 
　　如果他們需要兩輛車時(shí)，他們會(huì)刻意買兩輛完全一樣的普通車，讓人認(rèn)為自己只擁有一輛車，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ従诱J(rèn)為他們在向別人炫耀財(cái)富。 
 
　　張瑞敏曾說過：“只有強(qiáng)，才能良性地發(fā)展大。如果沒有這個(gè)強(qiáng)，單純地大，大不起來。” 
 
　　古代先賢對這個(gè)問題一向有著明確的認(rèn)識(shí)，所以會(huì)用不同的語言來說明問題的因果，如 “盛極而衰，盈滿則虧”、“過猶不及”、“物壯則老”等等。這些至理名言無不向我們傳遞著這樣一個(gè)信息——“強(qiáng)大”有時(shí)也就意味著已在走向死亡，特別是當(dāng)自己也認(rèn)為自己夠強(qiáng)大時(shí)。 
 
　　清華紫光老總李志強(qiáng)說，企業(yè)常常有一種很奇怪的現(xiàn)象，那就是鮮有餓死的，多為撐死的。他說，做企業(yè)如做人，如果把企業(yè)的規(guī)模比做一個(gè)人的個(gè)兒，把企業(yè)的利潤比做一個(gè)人的勁兒，那么健康的人應(yīng)該是高大而有力的。但在成長過程中，是先長勁兒還是先長個(gè)兒？這其實(shí)并不重要，重要的是一定要健康，心態(tài)要好。 
 
　　“沒有最好，只有更好。”這句很多企業(yè)的口頭禪，其中的味道反而容易被我們忽略。不自滿，不自欺，即使自己做得很“滿”，也絕不自以為滿。前面我們談到過萬科一步一步地前進(jìn)，多年來，業(yè)績一直持續(xù)增長，但公司從來沒有驕矜之態(tài)。即使幾年前，萬科成為中國房地產(chǎn)業(yè)的老大，萬科依然不自以為滿。他們總是感到自己做得并不夠好，而且不斷地給自己確立趕超的目標(biāo)，如，學(xué)習(xí)索尼的服務(wù)，學(xué)習(xí)新鴻基的物業(yè)管理等等。近來，他們又找到了連續(xù)五十多年保持業(yè)績增長的美國地產(chǎn)公司作為自己的標(biāo)桿。 
 
　　最重要的是，心不能滿。有人做了個(gè)比喻，即使你是最成功的，你也只是98攝氏度、99攝氏度的熱水，離沸騰的100攝氏度永遠(yuǎn)有差距。保持這樣的心境至關(guān)重要。否則，心滿了，就如同水達(dá)到了100攝氏度，沸騰之后就成了蒸氣了，虧缺也就隨之而來了。 
 
　　畢竟，金無足赤，人無完人。 
 
　　西方發(fā)達(dá)國家中，社會(huì)基本形成了一種謙和、散淡的整體氛圍，使得那些成功者和富翁不愿拿自己的財(cái)富炫耀于世，與我國的一些社會(huì)現(xiàn)象形成強(qiáng)烈的反差。在那里，無論你是打工族還是老板，是貧民還是富翁，大家都會(huì)一視同仁地看待，不會(huì)因?yàn)樨毟F而瞧不起你，也不會(huì)僅僅因?yàn)楦挥卸鴮δ懔硌巯嗫础Ｈ藗冏羁床黄鸬木褪悄欠N炫耀財(cái)富的“暴發(fā)戶”。例如，瑞士銀行家巴爾在他出版的自傳中，對瑞士富人的心態(tài)做了最好的注解：如果他們需要兩輛車時(shí)，他們會(huì)刻意買兩輛完全一樣的普通車，讓人認(rèn)為自己只擁有一輛車，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ従诱J(rèn)為他們在向別人炫耀財(cái)富。 
 
　　他們真正做到了心不滿，做到了“富有四海，守之以謙”的超脫境界。 
 
　　企業(yè)“止”為安。 
 
　　李嘉誠的經(jīng)營理念中，有“知止”兩個(gè)字。他說：“經(jīng)營企業(yè)，‘知止’兩個(gè)字最重要。我從12歲就開始投身社會(huì)，到22歲創(chuàng)業(yè)時(shí)就已經(jīng)過了10年非常艱苦的日子，到今天我已工作六十多年了。在香港我看過有些人成功得容易，但是掉下去也非常快，是什么原因呢？‘知止’是非常重要的。全世界很多企業(yè)之所以失敗，最少一半都是因?yàn)樨澙贰！?lt;br>
 
　　香港華潤集團(tuán)副總經(jīng)理喬世波抱有同樣的認(rèn)識(shí)。雖然許多商界人士都知道，總資產(chǎn)達(dá)一千三百多億元的華潤集團(tuán)近年來在國內(nèi)大舉并購企業(yè)，堪稱企業(yè)界的航空母艦，但是，華潤管理層仍然保持著清醒的頭腦。一次，我們聊起企業(yè)做大后什么是最應(yīng)該關(guān)注的問題時(shí)，喬世波認(rèn)為，“止”是最重要的問題，可惜許多企業(yè)沒有這個(gè)意識(shí)。 
 
　　他說，寧高寧在華潤工作時(shí)，一直強(qiáng)調(diào)“企業(yè)人在上”，因?yàn)椤捌蟆弊值纳厦媸恰叭恕薄Ｄ敲矗覀冞M(jìn)一步觀察，“企”字的下面是個(gè)什么字？是“止”，它是企業(yè)穩(wěn)固的基礎(chǔ)，與上面的“人”字組合起來，才能構(gòu)成一個(gè)圓滿的“企”字。所以，做企業(yè)懂得“止”非常重要，尤其是企業(yè)做大以后。 
 
　　“企業(yè)‘止’為安。懂得了‘止’，也就懂得了中國傳統(tǒng)文化的精髓——中庸之道。”喬世波補(bǔ)充說。 
 
　　凱馬特的失敗，就是一個(gè)不知“止”的典型案例。 
 
　　美國大型零售企業(yè)凱馬特曾經(jīng)聲名顯赫，對于零售業(yè)而言，它就相當(dāng)于汽車業(yè)的福特公司，堪稱業(yè)界的“教父”級企業(yè)。凱馬特被視為“折扣營銷模式”的祖師爺，在上個(gè)世紀(jì)七十至八十年代位居美國零售業(yè)榜首，創(chuàng)造了世界最大的連鎖超市和世界最大的零售企業(yè)，并且是世界上首家使用現(xiàn)代超市收款系統(tǒng)的企業(yè)。1981年，凱馬特的店鋪總數(shù)超過了2000家，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋了美國50個(gè)州。 
 
　　就當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況而言，凱馬特足夠大了，水幾乎已經(jīng)滿了。但是這時(shí)，它的管理層開始失去理智，頭腦中完全沒有“止”的觀念，錯(cuò)誤地認(rèn)為做大就是做強(qiáng)，只有不斷地做大才能保持自己獨(dú)有的強(qiáng)勢地位。所以，它從上個(gè)世紀(jì)八十年代中期開始，不再致力于維護(hù)和發(fā)展它的核心競爭力——折扣營銷，而是把本應(yīng)投資于新技術(shù)、新設(shè)備以及改善后勤物流體系的資金，全部用來收購書店、體育用品店、家庭用品店及辦公用品店，試圖通過向8個(gè)不同領(lǐng)域的擴(kuò)展使自己更加強(qiáng)大，成為零售領(lǐng)域的“全能冠軍”。1984年，它收購了家裝連鎖店Builder Square。1989年，它收購了PACE會(huì)員制倉儲(chǔ)超市。1990年，它收購了擁有10家店鋪的體育用品連鎖超市Sports Authority和辦公文儀零售商Office Max。1992年，它又進(jìn)軍歐洲，收購了捷克和斯洛伐克兩國的13家店鋪，以及Borders圖書連鎖超市企業(yè)。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合資零售企業(yè)。到了1997年，凱馬特還傾力推出了所謂“大凱馬特”(Big Kmart)店模式，比傳統(tǒng)的凱馬特店更大、商品更多。 
 
　　但是，折扣商店和其他商店的顧客群體不同，服務(wù)方式也不同，凱馬特的競爭優(yōu)勢無法延伸到這些領(lǐng)域。結(jié)果，這些耗費(fèi)大量資金和精力辛辛苦苦收購來的企業(yè)，最后都虧損，不得不忍痛“割肉”，一一悉數(shù)賣掉。并且，“大凱馬特”店模式也令人大失所望，最終于2001年棄之不用。 
 
　　而在凱馬特四處擴(kuò)張的時(shí)候，沃爾瑪已經(jīng)悄悄后來居上，并取代凱馬特成為美國零售業(yè)的霸主。從2001年開始，凱馬特試圖扳回霸主地位，與沃爾瑪大打價(jià)格戰(zhàn)。但這時(shí)，凱馬特已經(jīng)雄風(fēng)不再，一位零售業(yè)咨詢師這樣說：“凱馬特和沃爾瑪打價(jià)格戰(zhàn)，就相當(dāng)于盧森堡和美國開戰(zhàn)。”結(jié)果，凱馬特的贏利大受影響，到期的欠款無法支付，最終只能申請破產(chǎn)保護(hù)。 
 
　　所以，大不能代表強(qiáng)，大也不代表安全。相反，心滿了，理性喪失了，大就成了趨弱的先兆，成了危險(xiǎn)的預(yù)警。 
 
　　華遠(yuǎn)地產(chǎn)一度是北京赫赫有名的房地產(chǎn)公司。寧高寧曾回憶起他在1994年第一次到華遠(yuǎn)地產(chǎn)時(shí)看到的情景。當(dāng)時(shí)的華遠(yuǎn)還沒有大廈，是在復(fù)興門橋附近的一片平房里辦公，是一個(gè)很樸素的公司。員工都騎自行車上下班，就在后院的食堂吃飯，一個(gè)部門有一間房辦公。那個(gè)時(shí)候，因?yàn)楣緵]有多少錢，所以錢用得也很有效率。后來，香港華潤與幾家海外股東一起成了華遠(yuǎn)的大股東，公司想的就大了，要市場份額，要回報(bào)率，要增長前景，要少開發(fā)土地、多開發(fā)房子。不久華遠(yuǎn)就搬家了，搬進(jìn)自己的新樓——華遠(yuǎn)大廈。 
 
　　寧高寧談到，幾乎與搬進(jìn)新樓同時(shí)，華遠(yuǎn)的境外股東在香港上市，就是華潤北京置地。華遠(yuǎn)公司開始有錢了，幾乎全北京都知道。合資時(shí)有了點(diǎn)小錢，后來上市，又發(fā)可換股，又發(fā)新股，總共集資了四十多億元，這些錢在今天的中國房地產(chǎn)市場上也是大錢。人有了錢會(huì)變，公司有了錢也會(huì)變。錢的使用效率不高了，回報(bào)率一路下滑。當(dāng)時(shí)的美國人董事保羅說公司有太多的錢是很危險(xiǎn)的，不幸讓他說中了，公司連續(xù)兩年經(jīng)營出現(xiàn)虧損，而且產(chǎn)生了許多有錢公司的老毛病：不良資產(chǎn)和應(yīng)收款過多。 
 
　　再后來華遠(yuǎn)發(fā)生了很多事，管理者變了，股東也變了，報(bào)紙上炒得很厲害，于是有人想從中推論出一些哲理來。寧高寧說，其實(shí)也沒有什么，無非就是要把一間有錢的公司當(dāng)沒有錢的公司來管。 
 
　　當(dāng)企業(yè)膨脹起來之后，管理者的心態(tài)就成為企業(yè)未來成敗的關(guān)鍵因素了。 
 
　　大企業(yè)常常被形容為恐龍：兇猛、強(qiáng)悍，讓人畏懼。但是，大企業(yè)也容易像恐龍一樣，對外界反應(yīng)遲鈍，行動(dòng)笨拙不堪。考古學(xué)界對恐龍的滅絕有多種解釋，其中一種解釋是：恐龍之所以滅絕，是因?yàn)槠渖窠?jīng)系統(tǒng)相當(dāng)簡陋，大腦發(fā)出一個(gè)行走的指令，這個(gè)指令需要兩分半鐘才能傳達(dá)到它的足部，而足部的一個(gè)感覺反射到大腦，也需要同樣的時(shí)間。對環(huán)境反應(yīng)遲鈍，也是被形容為恐龍的大企業(yè)常見的病態(tài)。因?yàn)椴恢皇菣C(jī)構(gòu)龐大造成信息傳遞時(shí)間長，最主要的是，大企業(yè)有太多成功的經(jīng)驗(yàn)、固有的偏見以及非理性的浮躁，使得心滿了，對外界不斷變化的新鮮信息接受起來會(huì)比較困難。這樣，對環(huán)境的判斷和趨勢的把握就會(huì)遲鈍和不真實(shí)。 
 
　　韋爾奇曾對“大企業(yè)病”有過生動(dòng)的描述。他說，染上“大企業(yè)病”的企業(yè)，就像一個(gè)穿上了很多層毛衣的人，不但體態(tài)臃腫，行為愚鈍，而且感受不到市場的溫度變化。韋爾奇的比喻十分形象生動(dòng)。可是，我們經(jīng)常見到的情況是：即使這樣，許多大企業(yè)還是試圖套上更多層的毛衣，為了使自己顯得更大。在局外人看來，這樣的行為幾乎超出了理性的范圍，但似乎已經(jīng)無法自控。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)的決策者不知道“止”，只知道“進(jìn)”。他們的心滿了。 
 
　　做大，會(huì)帶來許多難以解決的問題，但只要是問題，就有解決的可能。可是，如果在經(jīng)營過程中，心做大了，做滿了，問題的解決就難上加難。所以，比爾·蓋茨說，對于成功的企業(yè)和企業(yè)家來說，其事業(yè)最大的威脅不是來自競爭對手，而是來自于他們自身。 
 
　　春秋時(shí)期，幫助楚莊王建立霸業(yè)的楚相孫叔敖的一段經(jīng)歷，對我們很有參照意味。 
 
　　楚王知道孫叔敖賢德，就任他為相，孫的親朋好友以及朝廷的大臣都來向他祝賀。隨后，來了一個(gè)穿著粗布衣裳的老者，頭上戴著白帽子，好像是來吊唁孫叔敖。 
 
　　孫叔敖見了，趕緊整理衣冠，很恭敬地出來見老者，問：“別人都是來向我祝賀的，只有您是來吊唁我的，有什么說法嗎？”老者說：“身份已經(jīng)很高貴并且驕矜傲慢的人，百姓一定離他遠(yuǎn)去；地位做到很高卻亂用權(quán)力的人，國君一定厭惡他；俸祿已經(jīng)很豐厚還不知道滿足的人，他就隨時(shí)處在危險(xiǎn)中了。” 
 
　　孫叔敖再向老者叩拜說：“我一定聽從您的教誨，希望您進(jìn)一步補(bǔ)充。” 
 
　　老者說：“地位做得越高，對人的態(tài)度越要謙和；官做得越大，待人之心越要恭敬；俸祿已經(jīng)豐厚，就要把持自己不去獲取不義之財(cái)。堅(jiān)守這三點(diǎn)，就可以治理楚國了。” 
 
　　楚國老者告訴我們這樣一個(gè)保全的途徑：做大做高以后，心要收斂、要謙卑。所以，心不能滿。 
 
　　如果水滿了，你會(huì)怎么辦？ 
 
（本文授權(quán)節(jié)選自《商道如水》）