陳春花：一個管理教授的實驗

小馬哥 · 發(fā)表于 2006-10-3 19:22:09

陳春花，華南理工大學管理學院教授、博士生導師，南京大學企業(yè)管理博士后，同時擔任新加坡國立大學、澳洲國立大學、北京大學、南京大學等商學院的客座教授。著有《領(lǐng)先之道》、《爭奪價值鏈》等。現(xiàn)任山東六和集團總裁，該公司是一大型畜牧業(yè)企業(yè)集團。她曾先后出任康佳 
集團、科龍集團、美的家電、南方航空、南方電網(wǎng)、深圳機場等公司顧問。 
 
　　對于管理學者，這樣一個質(zhì)疑特別難應(yīng)對：你講管理原則頭頭是道，或你自己總結(jié)的理論聽起來很有道理，但這些管理理論應(yīng)用到實際會是什么樣的效果？你去做一個公司的總裁會怎么樣？ 
 
　　陳春花教授可能永遠不必擔心這樣的質(zhì)疑，她到現(xiàn)在還不到兩年的總裁生涯很順利，甚至有點驚人：她從２００３年初開始擔任山東六和集團總裁，這家以飼料生產(chǎn)為主要業(yè)務(wù)的畜牧業(yè)集團是創(chuàng)建于１９９２年的民營企業(yè)。２００２年，它的年銷售額為２８億元，飼料銷量１１６萬噸；２００３年，年銷售額４２億元，銷量１４５萬噸；據(jù)估計，２００４年的年銷售額將超過６０億元，銷量超過２００萬噸。而這一時期整個行業(yè)卻因為各種原因處在下滑狀態(tài)：２００３年爆發(fā)了ＳＡＲＳ和２００４年有禽流感問題；由于交通管制的原因，運輸成本增加；原料（農(nóng)產(chǎn)品）成本大幅漲價。 
 
　　陳的確又是一位有自己的管理創(chuàng)見的商學院教授。她是華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師，她自１９８６年畢業(yè)后就在該校任教，曾擔任工商管理學院的副院長。她首先是教授，其次才是總裁。其實在公司里陳春花也一直被稱為“陳老師”。她來擔任總裁之前就和公司管理層很熟悉，每個經(jīng)理人都上過她的課。現(xiàn)在，她是個兼職總裁、專職老師，每月２０天的時間在青島管理著這家公司，其他１０天各一半在華南理工大學、南京大學從事教學與研究。 
 
　　從去年初開始，每個月投入２０天時間擔任一家公司的總裁并不是她最初的設(shè)想。為了更深入系統(tǒng)地研究中國企業(yè)，尋找中國企業(yè)管理實踐背后的管理模式，已經(jīng)是博士生導師的她到南京大學進行兩年的博士后研究，試圖借此暫時脫離各種事務(wù)。她最初的設(shè)想是派博士生到所篩選出來的能代表中國企業(yè)２０年成功管理實踐的５家企業(yè)進行研究，但后來發(fā)現(xiàn)這樣的方式難以得到想要的東西。 
 
　　她也發(fā)現(xiàn)缺的不是結(jié)論，而是理論是不是有效，她說：“結(jié)論已經(jīng)在我腦袋里，我必須去試。”正好她曾經(jīng)擔任公司顧問的六和集團邀請她擔任總裁，以前主要研究方向在家電行業(yè)的陳春花了解這個公司的文化和經(jīng)營理念，很認同這家企業(yè)，這家企業(yè)“讓用戶賺錢，傾向于領(lǐng)先，學習型”正是她所追求的，她就成為了這家公司的總裁，六和很幸運也很冒險地成為了一位管理教授的“試驗品”。在正式采訪結(jié)束后，閑談中她感嘆說不知道自己膽子怎么這么大，而運氣又怎么這么好。 
 
　　陳春花給了自己一個挑戰(zhàn)：“在一個自己不太熟悉的領(lǐng)域，嘗試一下自己的想法、整天教給人家的東西到底好不好用。”她說，“我教管理課程是從１９９４年開始，教了很多東西給人家，每個人聽得很來勁，都說‘對，對，對！’但我不知道他們回去用到底對不對。如果在熟悉的行業(yè)里面，（具體做法）對與不對我自己可以判斷。我總結(jié)出來的理論如果能延伸到別的行業(yè)，那才是對的。” 
 
　　“行業(yè)先鋒”的領(lǐng)先之道 
 
　　從２００３年初到現(xiàn)在，陳的確是個“兼職總裁”。在這段時間里，她完成了自己的研究項目，回答這樣的問題：是什么力量讓一些企業(yè)飛速成長并保持著行業(yè)先鋒的競爭力？是什么讓這些企業(yè)在成長中得以領(lǐng)先？它們背后的規(guī)律或成功的模型是什么？根據(jù)她十年研究寫成的著作《領(lǐng)先之道》中，她稱這類領(lǐng)先企業(yè)為“行業(yè)先鋒”，“這些企業(yè)是中國推行制度化管理和現(xiàn)代化管理的典范；它們對同行、對中國經(jīng)濟發(fā)展都帶來了深遠的影響。”根據(jù)以這兩點為基礎(chǔ)的９條標準，她篩選出５家行業(yè)先鋒企業(yè)：寶鋼、海爾、聯(lián)想、ＴＣＬ、華為。 
 
　　根據(jù)她總結(jié)的理論模型，四個導入因素揭示了中國行業(yè)先鋒企業(yè)的成長本質(zhì)：英雄領(lǐng)袖，領(lǐng)導者必須是行業(yè)英雄，企業(yè)領(lǐng)袖；中國理念西方標準，在管理方法上這些企業(yè)善于以中國理念來概括和執(zhí)行嚴格的西方標準；渠道驅(qū)動，它們的成功不是以品牌作為市場推廣的方式，而是以渠道驅(qū)動終端市場獲得成功；利益共同體，價值鏈之外的利益關(guān)系包括政府、社會支持、競爭對手的利益共享，價值鏈之內(nèi)與員工、股東、供應(yīng)商、客戶的利益共享，這種利益共同體的形成對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。在四個導入因素之外產(chǎn)生了四個導出因素，包括：企業(yè)文化、核心競爭力、快速反應(yīng)、遠景使命。她認為，這８個因素的相互作用、相互促進是企業(yè)持續(xù)增長的原因。她說：“我的目標是希望扭轉(zhuǎn)大家的思維方式，中國企業(yè)必須往領(lǐng)先這條路走。” 
 
　　行業(yè)英雄企業(yè)領(lǐng)袖與利益共同體 
 
　　陳非常推崇沃爾瑪，認為它領(lǐng)導了整個行業(yè)的變遷，所有的零售業(yè)態(tài)都必須按照它的模式來進行。在她看來，英雄領(lǐng)袖的最重要特質(zhì)就是“引領(lǐng)行業(yè)的戰(zhàn)略”，以行業(yè)共同利益為前提。她評選行業(yè)先鋒企業(yè)的第一條就是“在同行業(yè)中受到推崇和認可的機構(gòu)”。 
 
　　她說把英雄領(lǐng)袖細分為“行業(yè)英雄、企業(yè)領(lǐng)袖”是因為，在行業(yè)里，領(lǐng)先企業(yè)必須是英雄，要付出、要奉獻。陳介紹說，六和集團很早就把“根植用戶，融入行業(yè)”作為自己經(jīng)營的宗旨，多年來公司的內(nèi)訓、外訓都是行業(yè)聯(lián)合培訓、對行業(yè)公開，信息也對行業(yè)公開。２００４年她自己也陪整個飼料行業(yè)經(jīng)理人到美國去參觀。陳說：“一個企業(yè)要繁榮，它必須依賴兩個條件，一是行業(yè)，一是區(qū)域經(jīng)濟。沒有這個支撐，單體的企業(yè)活不成。”她認為這家公司做得好的就是利益共同體：這家公司的目標首先就是“幫用戶（也就是農(nóng)民）賺錢”，它的理念是“給他人創(chuàng)造價值、帶來利益”。在它的總部的走廊墻上貼著這樣的價值宣言：“基于為當?shù)貏?chuàng)造財富和繁榮經(jīng)濟的心態(tài)設(shè)立和經(jīng)營公司”。 
 
　　談到“企業(yè)領(lǐng)袖”時，陳認為從企業(yè)領(lǐng)導人個人的角度講，選擇用“領(lǐng)袖”這個詞是因為領(lǐng)袖所具有的三個特質(zhì)：使命驅(qū)動、個人關(guān)心和心智激勵。 “企業(yè)領(lǐng)袖必須有使命驅(qū)動的水平，他給人家灌輸?shù)氖鞘姑！彼f，“普通的領(lǐng)導人可能給人灌輸，譬如給你多少錢，這是利益驅(qū)動，或者給你社會地位，這是價值驅(qū)動。但是領(lǐng)袖則說，我們有這個責任和義務(wù)要幫農(nóng)民賺錢，這就是使命，你從中得了什么，他不講。做的這個人，他如果接受這個使命，他就拼命去做，他也沒有考慮他得到什么。”陳認為，日本的文化、韓國的文化是使命驅(qū)動，中國的文化主要還是利益和價值驅(qū)動，但現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)向使命驅(qū)動。像沃爾瑪、可口可樂這些企業(yè)，它們的一代一代的經(jīng)理人是企業(yè)領(lǐng)袖，能讓企業(yè)的價值觀始終如一地交付下去。但這卻是中國企業(yè)的一大問題，因為在中國企業(yè)的新領(lǐng)導者上臺，就把這個打碎，重新搞一套，每個領(lǐng)導人都是從零開始。 
 
　　渠道驅(qū)動，而不是品牌驅(qū)動 
 
　　在中國經(jīng)營企業(yè)一個關(guān)鍵問題就是“品牌驅(qū)動還是渠道驅(qū)動”，陳認為應(yīng)該是渠道驅(qū)動，渠道就是設(shè)計通過什么樣的路徑把產(chǎn)品送到用戶手中去。她說：“品牌當然很重要，但它只是結(jié)果。我一直認為家電行業(yè)的一個錯誤是品牌看得太重，因為那是結(jié)果，不要把結(jié)果當成你的目標。”她認為星巴克的渠道設(shè)計是它成功的原因，傳統(tǒng)咖啡店都走五星級酒店、很優(yōu)雅的地方，星巴克在渠道上選擇了高級寫字樓、大型賣場，“繁忙的都市生活，給你片刻的休息。”她說，“你不能在渠道上獲得成功，你不可能有品牌。” 
 
　　在她現(xiàn)在所經(jīng)營的企業(yè)，她把渠道總結(jié)為“近距離密集開發(fā)”，這也正是六和１２年來積累下來的三大經(jīng)營理念之一。一個點覆蓋５０公里，直接把飼料銷售給農(nóng)民。“我剛來的時候，有些經(jīng)理人喜歡隔山隔水去賣飼料，我說不用，就５０公里，你退回來。我們現(xiàn)在的考核指標是‘核心區(qū)的市場占有率’，有的核心區(qū)我們的市場占有率是百分之百。”她拿給記者看的地圖上標識把山東省區(qū)域蓋得密密麻麻。 
 
　　從去年開始，公司以同樣的模式進入河南省，現(xiàn)在已經(jīng)做到了河南的行業(yè)第三。她說，之前公司就一直是這樣做的，她只不過是強化這些方式。在采訪中，她不止一次說這家公司從理念到具體操作和她很“吻合”，真正的情況肯定是相互吸引，她慢慢地被企業(yè)改變，她也慢慢地改變了企業(yè)。 
 
　　陳春花把中國企業(yè)多年來走向國外嘗試不成功的原因歸結(jié)為對渠道理解得不夠。聯(lián)想，在國內(nèi)它是把金子當銀子賣，非常成功，它成功的原因不是聯(lián)想的品牌，而是它的分銷渠道和定位，定位也來自于對渠道的設(shè)計。但這兩點不能移到國外去，它的核心能力不能轉(zhuǎn)移。陳很欣賞ＴＣＬ的做法，她認為收購施奈德、和湯姆遜合資，獲得的是渠道，有了渠道就可以把ＴＣＬ產(chǎn)品放進去，“重要的是渠道，品牌沒有意義。” 
 
　　中國理念，西方標準 
 
　　總結(jié)出“中國理念，西方標準”是陳春花最為得意的，她說：“西方標準是指做事的習慣，一絲不茍，遵照流程，不講人情，完全符合標準。但是我們不能用西方的理念，西方理念是基于它的文化背景，譬如西方人比較強調(diào)自己能力的發(fā)揮，它認為這是常識，但是我們更強調(diào)的是，你要給我平臺，西方的文化是他自己創(chuàng)造平臺，兩者相差很遠。” 
 
　　陳說：“所謂中國理念就是你的文化背景，你必須在這個背景下來考慮你的管理模式。不能超越這個背景來談管理。”譬如，中國文化我們有一個很重要的準則是，不管怎樣，得讓大家都過得去，就是面子。在管理當中，本來你可以不關(guān)心很多東西的，但是在中國你得關(guān)心。林語堂講，對中國人來說，三個最重要的東西是面子、人情和權(quán)力，管理就得考慮這些東西。“權(quán)力不一定對，但一定要記住這是其中一個。把權(quán)力用好的方法就是授權(quán)，而不要留在你那兒。”陳說，“然后你一定要照顧大家。西方人都是說自己可以照顧自己，中國必須我們照顧大家。”她引六和的企業(yè)文化說，“為優(yōu)秀仁才提供舞臺。” 
 
　　陳認為在中國理念西方標準上，海爾做的最好。海爾說公司是“海的文化”，這是中國理念；但它做事要“日清日畢”，用的是西方的標準。陳說：“中國理念西方標準，我最終要的東西是，整個企業(yè)的管理要有效。如果無效，管理就沒有用了。” 
 
　　中國理念、西方標準最關(guān)鍵的是從職能到流程的轉(zhuǎn)變。中國的管理從行政機關(guān)到企業(yè)都是按職能設(shè)計的，先有職能，后有管理，先定你有什么職能，決定怎么管。但真正要做好事，應(yīng)該從流程走，一件事想做成它要經(jīng)過哪些步驟，然后大家按照步驟來走，通過步驟來分工，通過步驟得到資源，這才是對的，才符合管理的本質(zhì)。 
 
　　“張瑞敏講，海爾的水平就是流程的水平。我非常同意這個觀點，很多人講海爾的服務(wù)、國際化、品質(zhì)、設(shè)計，我認為海爾目前最強的競爭力在于它的流程。”陳說，“海爾的確是從顧客需求開始做流程，一件事要做成要經(jīng)過哪些步驟，然后大家怎么做、怎么分工、怎么獲得資源……” 
 
　　“中國理念西方標準就是，以流程為基礎(chǔ)，不能以職能為基礎(chǔ)。”陳說，“一定要把以職能為基礎(chǔ)的觀念徹底破除掉。” 
 
　　管理風格 
 
　　就我所看到的，陳是一個相當悠閑的總裁，并不像我們通常想像的一個管理著１．３萬人的公司總裁。她的辦公桌非常整潔，桌上一份文件也沒有，一整天也就三四個人來找她簽字，而她都是幾分鐘之內(nèi)討論簽字辦妥。她每天下班后可以安心回去做研究，每天晚上完全用來寫書。 
 
　　“六和有很好的經(jīng)理人隊伍和很好的企業(yè)文化基礎(chǔ)，所以給了我一個好的管理環(huán)境。我做授權(quán)做得很好，我要做的事情就是，每個月了解大家在做什么，告訴他們哪些對哪些錯，不斷地提醒他們公司的方向、戰(zhàn)略……也就是總裁要做的那幾件事，我認為自己做得不錯。”她說。她通常這樣安排自己每個月的時間，每個月有一天所有事業(yè)部經(jīng)理開分析會，分析會之前分片到下面去看，她有４到５天會在看具體運作，“看完我才知道，不能老聽他們說。”每月頭１０天通常是她最忙碌的時候，之后的１０天考慮分析當中出現(xiàn)的問題，下個月拿出一些想法。她直接管理的２０多個總經(jīng)理每月都有面對面的談話討論，她說在經(jīng)理人提升方面花的時間最多，她的方式還是老師的方式——交流、培訓、疑難問題解答。 
 
　　盡管作為教授的她講管理理論可以非常復雜、完善、系統(tǒng)化，但她自己的做事方式卻是非常簡單。她說：“我現(xiàn)在是教授和總裁兩個角色不斷調(diào)換：晚上回去寫書，教授的邏輯，寫出那么厚的書，那么復雜的理論；但只要坐進辦公室，我就要求所有的東西都要簡單。他們（員工）都覺得我很簡單，我們整個系統(tǒng)都很簡單。” 
 
　　陳說，對于管理她堅持三個觀點：第一，管理不要談對錯，談解決問題。“管理談對錯就扯來扯去。可能我今天罵你你不高興，但是把問題解決了。你在很多場合會說陳老師這個態(tài)度不對，罵了我。可能到所有問題解決了你才會感謝我，但是過程中你一定覺得我不好，我的方法不對。但是，管理不能談對錯，談對錯就沒希望了，等我找到對的方法，可能時機就拖過去了。” 
 
　　第二，管理要對績效負責，關(guān)心能力，而不是態(tài)度。也許你的態(tài)度不好，但只要能力夠，我就會要你；你態(tài)度再好，能力不夠，我也不要你。“可惜中國人全都是關(guān)心態(tài)度。舉個例子，中國人很多人喜歡加班，加班最主要的原因是能力不夠，要么是整個系統(tǒng)的能力不夠，要么是這個人的能力不夠，所以他要加班、加班、加班……但是加班在管理上傷害是很大的，一是對這個人的體力的傷害，一是整個管理成本，法律規(guī)定要給較高的加班工資，加班要給各種補償，還有你的設(shè)備折舊加快。有些老板跟我談，我的這個企業(yè)好，星期六、星期天大家都不回家，晚上八九點鐘，還有人在工作，我就難過，這種管理是錯誤的。” 
 
　　第三，在管理問題上要力求簡單化。“我上課的時候跟大家講，你不要老聽教授的，教授的邏輯就是把一句話變成八句去講。我講課就是這樣，講一個管理的概念，本來一句話可以講完，但我可以講一天，你要給我時間我可以講三天。這是我的作用，把一個問題復雜化、系統(tǒng)化，這是教授的邏輯。做總經(jīng)理，不管多復雜的問題，只要找到解決辦法就行了。但是做教授的時候，你要把一個問題所有的環(huán)節(jié)都想到，講給大家聽，還要講得通。但是總經(jīng)理的邏輯是八句話變一句話，把問題簡單化。這個邏輯剛好相反。毛主席說知識越多越反動是有道理的，這個反動是說沒辦法操作。” 
 
　　中國式管理 
 
　　陳認為在管理實踐層面，企業(yè)不應(yīng)該有中國式的管理還是西方式的管理，對企業(yè)而言管理模式必須是全球化的，必須從各種好的管理中找出自己的企業(yè)模式，既不是中國的，也不是美國的、日本的。但在理論層面上，研究者卻必須區(qū)分中國的和其他國家的，找到在中國背景下怎么樣思考管理問題，必須找出中國式的企業(yè)管理理論。 
 
　　她說，“必須有本土的研究，才能借鑒別人的東西。”她舉例說，１９８６年－１９９３年間，日本企業(yè)非常成功，美國人的反應(yīng)就是去研究日本企業(yè)。陳談到，三本當時美國人寫的研究日本的書《菊與刀》、《日本為什么會成功》、《Ｚ理論》對她影響非常大。但我們現(xiàn)在對于美國企業(yè)為什么成功并沒有像當初美國人研究日本企業(yè)那樣琢磨，而是直接拿過來就用。陳說，我們必須“用中國人的眼睛來看世界，從理論研究講，我們研究者有責任找到中國模式”。 
 
　　陳有過多年出任公司顧問經(jīng)歷，包括家電業(yè)的科龍、康佳、美的、ＴＣＬ，她對紡織企業(yè)也非常了解，她感慨說，中國企業(yè)是靠人拼出來，大家付了很大代價才有這樣的結(jié)果。因此，她做研究傾向于從正向去研究。“挑問題、挑毛病很容易，因為遍地都是，但沒有幫助。從正向看企業(yè)，不管我說得對不對，我至少可以把我認為應(yīng)該做的東西告訴大家，你可以根據(jù)你的情況來判斷。”她說。 
 
　　陳每次給ＭＢＡ講完最后一節(jié)課，她都說這樣兩句話：第一，你來聽老師講課，只能聽到一半，還有一半靠實踐。老師講的東西全部是有條件限定的。第二，學來的知識和概念，不要拿去挑企業(yè)的毛病，而是去給企業(yè)解決問題。 
 
　　她的理論中有好幾個問題都是在書中寫得非常復雜、難懂的，而面對面則講得很簡單、很透徹，我對此提出了疑問，她說：“講到這個程度，也是因為我真的管了一個企業(yè)，然后理解了，寫書的時候，我還沒有完全管這個企業(yè)，所以就寫到這個程度。必須做到這個水平，然后才能理解。” 
 
　　問及她實際管理一家企業(yè)的最大感受，她說：“最大的不同是責任感，你來管的時候，責任是非常清晰，你不能回避；但做研究，是用使命感。管企業(yè)，責任感就真的很重要，做不到就是做不到，要承擔下來。以前我們當老師、做顧問，我們把戰(zhàn)略給公司了，做到了是我的戰(zhàn)略對，做不到是你的操作錯。許多研究人員主要是講使命感，他們覺得有使命去傳播知識，用使命去啟蒙大家，用使命去分析問題，談看法。但是光有使命不行，我覺得必須加上責任感。這一段生活對我將來的研究最大的幫助是，我會更注重責任。”但她同樣受管理研究者固有的使命感驅(qū)動，她認為自己的價值不在于一家企業(yè)的興衰成敗，而在于影響更多的企業(yè)，她自己說還會全職回到管理研究領(lǐng)域去。 
 
　　信息來源：經(jīng)濟觀察報方軍