[轉帖]飼料企業的持續發展

鶯

最近幾年，隨著飼料行業的不斷發展，很多專家預言行業的黃金時代已經過去，全面競爭即將來臨。或者認為企業面臨新的拐點，必然有大量的企業會死亡。問題是，有誰希望自己的企業成為注定死亡中的一員，又有誰不希望自己的企業在行業發展大潮中脫穎而出？因此在飼料企業經營的過程中，企業的戰略決策者和執行者如何突破發展困局與瓶頸，實現可持續性發展，提出了新的挑戰，值得我們反思。筆者認為，飼料企業要想獲得持續發展，首先一定要把握飼料市場發展的根本動力，其次解決持續發展的四個瓶頸，最后建立與市場和企業競爭優勢相適應的基本戰略。
一、飼料市場發展的根本動力
（一）持續的動力源泉
1、無源之水，必然衰竭。
飼料市場要發展，究竟是應該是推還是拉？廣告、研討會促銷到底有效嗎，還是先有市場后有利潤，不斷發動價格戰、經銷商爭奪戰等等，這些問題相信會有很多企業老板或銷售主管常常思考的問題。但實質上，這些都只是外在的動力，很難真正以此來達到持續發展。
要想真正深入企業運營的實質，贏得企業股東、員工、經銷商、用戶的一致認同與尊重，飼料企業應該先從經營理念入手，將建立好的經營理念作為持續發展的源泉。多數行業的發展實踐也已經證明，很多幾乎與商業利益無關的核心理念，成為指導企業長期發展的根本原則和動力。
2、持續發展，“源”來如此
了解和遵循飼料市場的基本規律和發展方向，是持續發展的戰略底線。即使是面臨激烈的競爭環境或整體行業的低迷，只要能夠跨越這個底線，同樣會逆勢而上，實現企業的持續性發展。例如四川通威集團、江西雙胞胎等。
3、源源不斷、與時俱進
眼前的繁榮并不代表永恒的增長，眼前的困境并不代表永遠的掙扎。作為企業發展源泉的經營理念應該能夠解決繁榮與持續的平衡，有效預見并化解將面臨的困難或挑戰，并具體解決發展的支撐點。
（二）高效的流通渠道
1、正確處理好網絡與終端的平衡。
（1）重網絡輕終端。在市場競爭還不充分的飼料行業發展早期，很多企業都把銷售的重點和焦點集中在經銷商環節當成客戶，高峰時期甚至發展按照行政區劃設立3-4級銷售環節。銷售考核的指標也主要集中在新客戶的開發、市場占有率、覆蓋率等。
（2）重終端輕網絡。隨著行業競爭的加劇，企業開始重視加強市場的精耕細作，并將重點向終端養殖小區、旺區等傾斜。加大了對養殖示范戶、核心用戶的開發和服務力度。特別是在水產銷售領域，從發展早期就以培訓教育養殖戶群體為己任，直接下到魚池，指導馴魚、使用飼料等，來帶動區域市場的發展。
（3）終端與網絡并重。充分整合企業與市場的資源，精簡優化通路布局，將經銷商培養為尖商，成為所在區域的佼佼者，承擔更多的融資與服務功能，同時進一步合理廠商戶利潤分配機制，讓利于民，服務到家，實現市場的持續發展。
2、靠什么來支撐？其主要演變歷程可簡要描述為：
（1）品質（1979-1990年）中國的飼料業起步于上世紀70年代末，80年代初，在正大攜手康地進入中國之前，中國的飼料業尚處于萌芽狀態，沒有真正的意義上的配合飼料，添加劑沒有得到廣泛應用，顆粒飼料還是件新鮮事物。市場上能見到的，只是十分簡單的混合飼料，主要是幾種原料隨機性很強的搭配、粉碎和攪拌。正大進入中國帶來了嶄新的養殖和飼料理念，特別是顆粒飼料的推廣，是飼料業發展里程上的一件大事，顆料飼料的出現同時帶動制粒機等一系列飼料機械的蓬勃發展，飼料業也相應發展為一門獨立的工業。
在飼料行業發展的早期階段，終端市場對飼料產品的認識還處于初級階段，對飼料配方、品質都看的很神秘，品質成為用戶選擇的首要因素。在此期間的重要飼料企業代表是正大、康地。
（2）成本（1990-2000年）隨著飼料行業的蓬勃發展，很多企業迅速趕上，競爭加劇。單有品質但售價太高，導致養殖成本直線上升。性價比成為重要衡量標準。重要代表是希望、六和。成立于1995年的六和集團，成立伊始就面對激烈的競爭，當時國內飼料產業的大鱷，如正大、希望系等早已布局完畢。六和集團之所以殺出重圍，相當原因是其祭出的“低價策略”。六和在飼料界被稱作“價格屠夫”，它以在區域市場采取貼近終端、服務營銷、微利經營的策略，快速在山東做大。
由于成本優勢，六和產品價格之低廉是相當知名的，六和的低廉產品甚至改變了許多養殖農戶的飼養習慣。以前，許多農戶喜歡購買半成品的預混料，然后再添加一些原料混合喂養牲畜禽類，以降低成本。但如今絕大多數養殖農戶，尤其是雞飼料用戶都使用全飼料，因為使用六和的飼料，價格絕不比自己調配的貴，而且更加方便。到1998年底，當六和盤點此次降價行動，非但沒有什么損失，反而整個集團的效益利潤都大幅增加。并因此大幅增加市場占有率，成為飼料行業中的一支勁旅。
（3）服務
（2000-2010年）飼料企業的總產能繼續急劇擴大，而需求又開始轉為買方市場，如何為產品提供增值服務，實現養殖企業的綜合效益，成為新一輪競爭的焦點。1999年，受需求不足和行業生產能力急劇擴大的雙重影響，多數飼料企業陷入困境，湖南唐人神集團率先將網絡和終端并重，并創建以服務營銷為主題的顧客價值營銷管理模式，實現較高的市場增長。同時服務也成為很多企業展開競爭和取得突破的焦點。層次和深度也不斷延伸，包括技術服務、市場服務，和解決方案式營銷等。
（4）品牌
（2010年后）飼料行業從“春秋”向“戰國”轉變，一批具有核心競爭力，能持續發展的企業將生存下來，并開始整合行業。這也是很多專家從美國等發達國家飼料企業現狀中得到的啟發。甚至已開始就這些將會到來的部分企業群體的衰落展開探討。
3、如何實現高效？
（1）以顧客需求為導向，逐步完善飼料企業的價值與制度體系。商業化的運行應該和人性化的價值公理相結合，讓企業全體員工和目標市場銷售、使用體系成員從精神和情感上認同，自愿與企業同行，共同達成愿景。
（2）注重市場發展制度、銷售流程的設計。經銷商對企業的承諾是一種成本很高的付出，要想真正得到，企業就要進行充分的準備，并給予他們足夠的回報，不要冀望于命令或壓力得到。
（三）綠色的市場生態。飼料市場的發展和壯大必須來源于對自然法則的遵從。
1、由賣飼料向經營市場轉變。
2、深入市場，全面了解其競爭態勢、區域布局、產品結構等。
二、飼料企業要想真正做到持續發展，保持長盛不衰，而非曇花一現，應該在制度設計和執行過程中，解決如下幾個問題。
（一）凝聚人心
1、確立企業的核心價值觀和發展遠景，明確傳播和營銷產品的終極目的。并將目標市場與產品相匹配。進一步落實市場的戰略目標，包括市場占有率、銷售量、品牌認知度、客戶滿意度等。
2、在落實目標的過程中，注重激勵制度的設定和理念建設，從文化層面和精神層面加強企業的凝聚力。同時注重加強團隊建設和儲備人才的發展。讓員工有家的感覺。讓經銷商和養殖戶有共創事業的感覺。
（二）構建業務鏈
從持續發展角度看，階段性的銷量只有在企業整體目標的背景下才有意義。企業應該更關注的是持續性的銷量，并以相應的成本控制為前提。
同時應該動態的規劃、構建好企業的三層業務鏈：
1、核心業務 直接影響近期業績、提供現金流，維持企業存在
2、增長業務 正在崛起的新市場。具有高成長性，并且有代替第一層面的潛力，并最終發展成為核心業務之一。
3、種子業務 相當于企業未來發展的儲備。需要精心培育，重點選擇。
（三）發展競爭優勢
1、利用三層業務鏈構造持續增長的市場框架。與其相對應，企業應構建核心市場（根據地市場），快速成長市場和極具潛力市場。在核心市場精耕細作，集中有效資源，實現最大化市場占有率和盈利。在快速成長市場，加強服務和新產品推廣力度，實現產品結構的平衡。在極具潛力市場，關鍵是提高飼料普及率。目前的飼料普及率還有60%多的空間，在一些局部地區甚至更高。因此，企業仍然還有很大一部分教育和培訓的工作要做，來動員更多的養殖戶來用飼料。同時還可以結合當地資源和潛在市場需求，來做養殖品種的引進和優化，包括特種水產，名優水產的互補等，來間接帶動飼料的銷售。在福建市場，廈門通威以前所面臨的市場以前主要特種水產為主，但他們在考察市場后發現市場對草魚等淡水魚類同樣有較大的需求，因此在四川動員一部分觀念先進，同時有一定技術的養殖戶來福建飼養淡水魚，最終很好的帶動了淡水魚料的銷售。對新市場的開發力度。在已經看似非常龐大的市場中，如果企業有相對領先的競爭優勢，仍然會有新的機會。
2、實現平衡管理。擅長做種子業務的人如果做核心業務，可能不但不是高手，反而在一定階段成為阻礙。因此應結合企業的經營、文化背景，作好團隊建設的互補平衡。在品種結構方面，企業首先應發展自己有特色的產品，同時不斷優化產品結構，實現水產和畜禽飼料品種的動態平衡。企業還應該根據行業規模養殖與散養的發展趨勢，及時調整經銷與直銷的比例。一部分企業已經針對規模養殖開發新的品牌進行直銷。直銷比例的持續增長。在水產飼料中湖南唐人神等一些廠家甚至嘗試從新廠投產開始就以直接開發養殖戶為主拉動終端需求，同時控制中間環節的經營利潤，直接讓利到用戶，增加產品的綜合競爭力。
（四）擴張業務
核心競爭力是企業擴張的基礎，所有擴張都基于此才能持續。否則就是掙錢，跟持續發展無關。如果不是基于未來，那么今天賺多少錢都毫無意義，十次賺錢可能因一次虧損而前功盡棄。
總結以上分析，飼料企業在制度設計和執行過程中，應該建立如下評價標準：
1、核心價值觀與戰略目標和企業的競爭優勢集合相匹配。
2、市場鏈和三層業務鏈的平衡管理。
3、核心業務在產品、地域、客戶等方面形成比較競爭優勢，有效控制資金鏈壓力導致的崩盤危機和競爭攻擊導致的衰亡危機。現金流在持續發展中取到關鍵性的作用。在一些市場，賒銷的飼料質量在用戶的口碑中普遍反應不如現金銷售的飼料。經銷商賒銷的積極性降低。一方面是因為在05年的欠款回收不力，甚至高達數百萬的應收漲款。資金鏈條出現緊張，直接制約可賒銷資源。另一方面理論上的盈利卻在養殖戶的池塘中。在06年春，湖北、江西等區域成魚存塘量高達30-40%。經銷商深刻認識與其利潤較高但不可控還不如利潤略低但能取現來得現實。在不同區域終端的成魚飼料銷售價格區別也很大。能夠直接帶動銷售成魚的經銷商往往在飼料價格上更高，對應的是，能夠提供40-50%的飼料款，并在收魚時自己買單確保比市場價高出0.1-0.2元/斤。
4、核心業務建立在核心競爭力的基礎上，持續增長才有可能。正大的質量和采購控制體系仍然在飼料行業中有很大的優勢。包括對質量控制在市場中的良好口碑，對原料質量全方位評價體系后的議價能力，從而確保更合理的采購價格等，對品質控制設備的重視和投入，對非常規原料的選用與評價的迅速反饋等。
5、繁榮系于內在能力，否則外在支撐失去之時，就是企業衰亡之日。
三、飼料企業持續發展的基本戰略
將依靠個人獲得市場繁榮，轉變為依靠制度、贏利模式和戰略體系獲得市場的持續增長。
（一）整合飼料企業的產品、客戶、區域，實現競爭優勢的集合，將產品競爭轉化為服務/價值競爭，降低價格敏感度，實現價值增值。
（二）傳播價值，逐步發揮核心競爭力，直至終端養殖戶，形成適應區域市場的運營模式。
（三）將運營模式融入組織之中，直至經銷商、業務員的具體行為等基礎層面，使得其他公司即使知道其模式，也無法模仿與復制。
（四）不戰而屈人之兵。構造一個把相對優勢與競爭優勢集合融為一體的競爭性贏利模式，任何對手面對時發現，如果發動競爭除了失敗還是失敗，唯一的出路只有轉型。要作到這一點，必須在區域市場打造一條由公司、員工、經銷商和養殖戶組成的強有力的價值鏈，通過絕對優勢的投入量，在局域市場形成飼料營銷壓倒性的競爭優勢。
總之，飼料市場的發展日新月異，環境的不確定性急劇增加，飼料企業已經直接面臨一個快速淘汰一切過時事物的速度社會。過去成功的經驗需要嫻熟運用，今天的市場管理之道更需要開創性的探索。在遵循與創造之間，如何實現飼料企業的繁榮昌盛，創造飼料市場的持續發展，值得深思。