飛利浦為何被"超人"趕超?

小馬哥 · 發表于 2006-10-17 15:59:23

《世界營銷評論》ICXO.COM ( 日期：2006-10-17 14:28) 
作者:石章強 
國產品牌給飛利浦電動剃須刀制造了不小麻煩 
 
2005年《電器》雜志公布了當前全球電動剃須刀銷量前6位品牌：飛利浦1500萬只、博朗950萬只、松下750萬只、超人720萬只、雷明登570萬只、三洋420萬只。短短幾年躋身全球銷量第四的超人電須刀，超過了另外兩家全球小家電巨頭美國的雷明登和日本的三洋。 
 
而據中華商業信息中心統計報告數據顯示，2005年在中國大陸市場上飛利浦的市場份額由60%下降到了39%，而以超人為代表的國產自主品牌則達到了50%左右，以飛利浦為首的國際品牌正在遭遇電須刀市場的冬天！ 
 
盡管統計數據顯示飛利浦2005年仍以40%左右市場份額把持頭把交椅，但場份額已不如早幾年的強勢，飛利浦中國區高層近期坦言，國產品牌的多處多點發力，已經開始“給飛利浦帶來了不小的麻煩”。 
 
定位：高處的尷尬 
 
與國產品牌不同的是，飛利浦從一開始就把自己定位于精英階層，走的是精英路線，緊緊鎖定創造利潤價值80%的20%“核心目標群體”的品牌定位，以獲取更多的利益和利潤。 
 
雖然飛利浦早在1981年就進入中國大陸，但是真正進入中國市場則是1995年在中國大陸設立電須刀的合資企業。其時，它實行的是瞄準高端產品本地生產和銷售的策略，飛利浦曾經設想，中國大陸是一個大市場，能夠銷掉大批他們的產品。但事實無情，中國大陸低下的購買力水平幾乎粉碎了他們的夢想。于是，無奈之余，飛利浦開始調整策略：把工廠建在中國大陸，而把產品用于口。飛利浦正在把中國大陸變成該公司的個全球供應基地，而公司的產品將出口全世界。目前，飛利浦公司在全球制造的產品中有30%來自中國大陸，而且這個數字還在快速上升。與此同時，對中國市場依然保持高端的定位，但是高端的產品不再由本地生產，而是由國外直接進口，珠海的本地工廠則更多是定位為本地化銷售的中低端產品。 
 
目前，飛利浦在中國建立了32合資及獨資企業（15家合資，17家獨資），2005年在中的銷售額達到30億歐元。但是，在消費者眼里，飛利浦就是電動剃須刀的代名詞。而實際上，電動剃須刀的銷售業績不到飛利浦總體業績的5%市場份額也由最高峰時期的60%下降到現在的39%，雖然10億人民幣左右的銷售額還是位居第一，但是銷售量及銷售量占有率卻已被銷售量613萬只的超人所取代。 
 
研發：拿來主義的水土不服 
 
● 直接引進降低研發成本 
 
作為全球剃須刀行業領導者的飛利浦，由于較早進入中國市場，較之于松下、博朗、雷明登和三洋，它已成為中國市場的收獲者。但是，由于飛利浦的所有剃須刀產品設計（其他飛利浦產品暫沒有了解）一直是從國外直接引進，鮮有可以說是幾乎沒有任何一款產品是直接針對中國老百姓設計和研發的。 
 
當然，這種拿來主義，為飛利浦直接攻城掠地提供了很好的機會，也在某種程度上極大地降低了發成本，保持與世界的產品技術同步；同時還減少了與中國其他中小電須刀企業的專利摩擦的問題。位于珠海的工廠更多的只是生產HQ30、HQ40等中低端產品，以實現國產化和低成本的需要，一方面是為了降低成本的需要，另一方面也是為了向消費者表明其研發和生產本土化的舉措，進口產品更多的是直接從荷蘭或新加坡進口。 
 
 
● 水土不服效應出現 
 
這種直接進品的拿來主義初期是不錯的，但是后期開始傷害中國消費者的感情，尤其是那些花了大把大把票使用飛利浦高端產品的精英們，他們感覺沒有受到重視，沒有針對他們作為中國人的消費特點，貼身設計產品為他們提供服務。更重要的是，直接拿來主義的電須刀完全是針對國外消費者皮膚、胡須和臉型設計的，用在中國消費者的臉上，一是刮不干凈胡須，二是刮后會產生微癢的感覺。這是飛利浦電須刀產品的最大致命弱點。 
 
正因為如此，飛利浦的許多忠誠消費者也在一步步流失，一部分流給了超人、博朗、松下等電動品牌，一部分轉向了吉列、舒適等手動品牌，一部分轉向于其他中小雜牌。這也就是為什么深耕中國市場20年的飛利浦已牢牢地把它那藍色的logo印在了絕大多數消費者的腦海中，卻很少有人能清晰概括出飛利浦的產品特性的深層次原因。 
 
也正是這種全盤拿來主義，使得原本技術實力雄厚的飛利浦，在中國市場上沒有彰顯出鎖定中國市場和中國消費者的個性化研發。在這點上，飛利浦落后于超人、松下、博朗、吉列等所有知名剃須刀品牌。最終使得大部分的消費者都忽視了飛利浦的另一面∶技術至上，設計能力卓越。 
 
渠道：聚焦城市的痛苦 
 
在區域和渠道上，飛利浦的資源和人員只盯住一級市場，鎖定中心城市和發達城市的形象渠道和終端，實行的是單一的資源消耗戰，二三級市場更多的是交由代理商和經銷商運作，幾乎處于不聞不問的狀態中。飛利浦的一線銷售人員強制性要求代理商把中心城市的套路復制和延伸到二三級市場之外，飛利浦總部的紅頭文件還要求代理商不能同時代理松下、博朗、超人等同類品牌，顯得機械和僵硬。 
 
在飛利浦進入中國市場初中期，這樣的戰略和策略是非?？尚校请S著飛利浦的定位下移部分主銷產品的本地化生產，中低價產品已占到了飛利浦銷售占比的60%以上，平均單價也降到了200元左右甚至以下，在這種不斷變化的市場環境下，充分暴露出飛利浦在區域和渠道上的無為和乏力。 
 
與此同時，中心城市和發達城市及重點渠道和終端，也往往是松下和博朗發力的戰略高地，從最開始的獨家通吃到三足鼎立，甚至還遭遇超人等國產品牌局部戰略性打擊和擾，飛利浦似乎變得不再那么狂妄了，在2005年的飛利浦電須刀全國年會上，其高層就明白地指出，未來飛利浦的對手不再是博朗和松下。 
 
 
[案例]超人VS飛利浦 
 
一個被飛利浦忽略的品牌，悄悄做到了國內銷量第一 
 
憑借著“步步領先著著超人”的企業理念，憑借著與全球老大飛利浦在錯位競爭中角逐的競爭戰略，超人2005年實現全球銷售720萬電動剃須刀，位居第四！在中國市場，超人以613萬只的銷量，成為電動剃須刀銷量冠軍！ 
 
2006年6月20日在上海金茂大廈召開的2006超人品牌（中國）戰略峰會上，連續10年位居電須刀自主品牌銷量首位的超人集團，正式向電須刀全球老大飛利浦宣戰。 
 
超人集團總裁應正在挑戰宣言中明確表示了“三步走”的挑戰目標：在2006年，中國市場電須刀的產銷總量超過飛利浦；2010年中國市場電須刀的產銷總額超過飛利浦；2015年，全球市場的電須刀產銷總量超過飛利浦。 
 
超人向飛利浦挑戰？它憑什么？它又是如何在挑戰中超越自己和對手的呢？ 
 
趕超式戰略 
 
誕生于1983年的超人，是中國最早開始從事電動剃須刀生產的專業化生產企業，為松下、日立等生產電動剃須刀零部件。 
 
然而，對中國市場并不熟悉松下，更多的是把國外的產品直接移植到中國市場，且高高在上，市場經營乏善可陳，更聽不進去超人建議全力開發中國市場的建議。一個偶然的機會，市領導和專家視察超人，發現超人已完全具備了研發和生產整機產品的技術儲備和能力，而且在生產和品質管控上已經超越了松下等國外品牌，便力勸超人從零部件向整機轉型。做了近十年電須刀零部件，超人董事長才恍然大悟發現自己還可以做整機。 
 
● 差異化劍走偏鋒 
 
超人1992年進入電須刀整體行業時，其時的飛利浦和松下等國際品牌通過強有力的品牌占位牢牢地鎖住了中高端的忠實消費者，而海山和雙箭又是國有背景的上海名牌企業，也已成為普通老百姓心中的最愛。從零部件轉型為整機生產的超人，可謂是從零起步，產品一上市，首先是經銷商不買賬，更重要的是消者根本不接受這么一個全新的品牌。 
 
怎么辦？ 
 
做松下的零部件的資格是沒有了，做整機似乎一下子又進入不了角色？但是難道就這么放棄嗎？ 
 
于是，一不做二不休超人決策者，決意劍走偏鋒，通過對標跟隨當時的國產巨頭海山和雙箭，拋棄了松下和飛利浦的往復式雙頭浮頭式電須刀，轉而通過自主研發開發適合中國人的單頭旋轉式電須刀，并大力開發新產品，海山和雙箭一年只開發兩個產品，超人一年則開發七個產品，形成產品線和產品群，覆蓋不同的大眾人群，同時價格上比海山、雙箭更低，品質更好，動力更足，功能更強。 
 
 
● 第一家央視投放廣告 
 
與此同時，超人在剃須刀行業第一家在央視投放廣告，打出大眾品牌的旗幟，以繞過百貨站直接做進批發商和個體戶的形式自建網絡直接開發二三級市場……這樣，一年之后，超人開始逐漸被市場接受。三年磨一劍，到1995年銷量已開始超過了海山和雙箭，成為國產第一品牌。 
 
進入2000年，隨著眾多的中小品牌開始以人同樣的定位切入市場，超人的市場始遭受眾多中小品牌的圍追堵截，再加上飛利浦向下滲透，使得超人份額開始不斷下滑。 
 
痛定思痛之際，超人通過對營銷渠道變革和實施辦事處細化管理，一改批發商和經銷商的粗放式經營，實施精耕細作，進入2005年，超人已經基本上覆蓋了全國600個以上的城市市場，1500個以上的縣級市場，以及沿海一帶的發達鄉鎮和農村市場，613萬只的絕對銷量超越飛利浦和松下等外國品牌成為名符其實的中國第一品牌，也是名符其實的大眾化品牌。 
 
苦干式研發 
 
早在挑戰宣言公布之前，超人集團就已經從產品和研發技術方面對飛利浦進行趕超，2006年4月份在上海松江投入運營的超人電須刀工業園無論從占地規模、生產線級別以及日產電須刀數量都堪稱亞洲第一。 
 
● 國外專授權零的突破 
 
據了解，超人集團每年以超過1000萬元的資金投入在技術研方面，目前已擁有了287項產品自主知識產權，技術儲備為自主品牌第一，另外還有10項專利在美、日、德、法等國家得到授權，實現了自主剃須刀品牌在國外取得專利授權零的突破。目前超人已與華中科技大學聯合成立了中國剃須刀博士后研發基地，與國家科技部、五金科技中心的分中心聯合成立中國剃須刀技術中心。 
 
● 做盲人測試，比附飛利浦 
 
2006年3月，超人集團委托三方中介機構在上海組織了“電動剃須刀百人盲測”活動，把超人將推出的新品和飛利浦產品進行蒙眼剃須比較測試。以胡須剃凈率、肌膚舒適度等為關鍵指標的測試結果出人意料：超人剃須刀的各項綜合指標幾乎等同于甚至在某些指標（如是否適合中國人的皮膚臉型等）方面更是超越剃須刀國際領導品牌飛利浦。 
 
能在“真刀真槍”的測試對比中取得如此佳績，關鍵在于超人23年來一直所倡導的自主研發創新戰略。多年來，超人集團在新材料、電子技術、納米技術等領域不斷創新，與華中科技大學、清華大學、浙江大學等多個高等院校以及美國、法國、意大利、中國香港等國家和地區研究機構進行廣泛的項目合作，科技平臺加上全球性的視野，使得超人電須刀在自動轉化寬電壓技術、符合不同人體曲面的貼面設計、抗菌和耐磨納米技術、歐盟標準不含鉻和鎳的刀頭加工技術、低電磁輻射技術、不間斷地連續放電時間技術等關鍵領域都走進了世界的前列。 
 
多業態銷售 
 
如果說自主創新和技術升級為超人電須刀市場擴張和攻城掠地提供了強大的原動力，那么，以區域和渠道及終端的合理組織形成的聚變效應，則是超人真正能夠在中國市場與飛利浦角逐并在銷量上超越飛利浦的有效保障。 
 
2005年《電器》雜志公布了前全球電動剃須刀銷量前6位品牌：飛利浦1500萬只、博朗950萬只、松下750萬只、超人720萬只、雷明登570萬只、三洋420萬只。另據中華商業信息中心的統計報告數據顯示，2005年在中國市場上超人市場占有率達21%，位居自主品牌一，不僅遍布全國九成以上大型賣場、超市和商場，并且順利進入了沃爾瑪、家樂福等世界采購商的采購計劃。 
 
盡管統計數據顯示飛利浦2005年仍以40%左右市份額把持頭把交椅，但市場份額已不如早幾年的強勢，飛利浦中國區高層近期坦言，國內電須刀知名品牌超人的多業態發力已經開始“給飛利浦帶來了不小的麻煩”。 
 
目前超人已設計了中心城市為鞏固、二三線城市為突破、三四級市場為補充的全國布局，同時，結合KA渠道、百貨渠道和家電連鎖渠道進行合理組構，實現區域與渠道終端的組合聚變。