基于價值鏈的飼料企業戰略管理

生芻一束 · 發表于 2006-10-26 22:32:48

基于價值鏈的飼料企業戰略管理
作者：江發權，張小華摘自：飼料廣角日期：2006-09-20

在飼料行業的培育和發展過程中，一般養殖戶受觀念、資金、技術、信息等因素的限制，仍以傳統的農業養殖模式為主，與現代比較發達的飼料工業產生了較大的反差，導致養殖戶在購買和使用飼料產品的過程中產生信息不對稱的現象，影響了養殖效益的提升，同時也在一定程度上制約了飼料行業的持續發展。另一方面，當前畜禽養殖行業面臨持續的低迷處境，而魚粉等原料行情一直高位運行，大多數飼料企業也同時面臨著走鋼絲的艱難處境。

飼料企業在提供飼料產品的同時，應更進一步考慮整合有限資源，提供更多的附加值和創新，構建一個由企業、員工、經銷商和養殖戶共同構建的完整價值鏈，并將價值鏈的運營和管理上升到戰略管理的高度，實現企業的價值鏈戰略管理。目前已經有相當多的企業就此展開了嘗試，并得出了一些有益的經驗和體會。筆者在此試圖就此做一些初步的總結和探索，以期能為行業發展有所助益。

一、飼料產業價值鏈

飼料產業一頭連著種植業，一頭連著養殖業，為植物蛋白向動物蛋白的轉化，提供了一種重要途徑。目前的現狀是，種植業主主要是千家萬戶高度分散的農戶，信息化和產業化程度都很低，表現為日漸邊緣化的趨勢。其主要利益的代表——市場化的糧商由分散到集中，議價能力不斷增強。相對來說，養殖業表現為規模養殖和散養戶這兩種形式，其規模化的程度更高一些，同時由于其上游產業飼料業20多年的辛勤耕耘，在整體經營管理水平上上了很大的臺階。但以散養為主的局面仍將長期存在，受養殖行情的制約靠天吃飯的情形仍在很大程度上難以改變。養殖業以企業的形式參與到飼料產業的價值鏈中，仍有很長的路要走。

飼料加工業在養殖業的升級和持續發展過程中，不應僅僅表現為養殖企業簡單的加工車間形式，而是積極主動參與，應用行業在此20多年來快速發展過程所積累的寶貴經驗，構建飼料企業的產業價值鏈，實現與養殖企業的互動，為養殖企業的培育和發展提供更多的解決方案，實現企業的價值鏈營銷和管理。筆者認為，飼料產業的價值鏈主要有以下特點：

1、飼料產業價值鏈的核心是有效整合企業資源，為行業創造更多和提供更多的價值

其中更直接的服務對象就是企業的下游客戶，服務方式也主要表現為提供系統的解決方案。是否能創造和提供價值，也成為市場競爭中決定企業發展的持續與否的關鍵因素。同時價值一定要具有獨特的競爭優勢，并在一定的期限和區域內難以復制，否則難以持久。

當前比較流行的藍海戰略，也提出了相關的建議，即企業不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業創造價值飛躍上，并由此開創新的無人爭搶的市場空間，徹底甩脫競爭。在這個意義上來說，企業的價值鏈應該具有一定的前瞻性，能夠提前預見到可能面臨的一些困境和變數，在激烈和復雜的競爭中，從容和淡定的應對。

2、飼料產業的價值鏈隨著飼料行業發展的不同階段而發展，也成為飼料企業在不同階段脫穎而出的關鍵要素

價值鏈在飼料企業的發展過程不斷累積，表現出一種更加復合的趨勢。飼料產業價值鏈與飼料行業的發展高度互動，相互影響和制約。飼料企業適應這種發展變化和節奏，才能得到生存和發展；而飼料企業如果能夠主動創新和引導，則能得到突破和跨越。

具體在中國飼料行業近20年的發展，分別經過了品質和成本競爭這二個發展階段，目前正在經歷以服務為競爭關鍵要素的階段。與此相對應的是，其競爭的關鍵要素也是以其為核心內容的企業價值鏈的表現形式。即對飼料行業發展的起步階段來說，品質競爭本身并不是孤立的，它是以價值鏈的形式表現出來的，并具體表現為為創造企業品質競爭力而構筑的品質價值鏈。

在當前以服務價值鏈為競爭的時代，飼料企業以品質和成本為基礎所構造的價值鏈依然非常重要，成為服務價值鏈成功實現的基礎。
3、與現代養殖業中散養與規模養殖長期并存相對應的是，飼料企業在直銷和經銷兩種銷售模式相并存的局面仍將長期存在

當前的飼料經銷商已經向實體經濟組織發展，不再是當初一不小心發財的個體戶。經過近20年的發展，飼料行業的一批經銷商已經成長為今天可以和一般飼料廠家分庭抗禮的現代化飼料飼料企業，如湖北荊州318國道沿線天佳、正康、聯友、正天等企業，水產飼料的規模都發展到了年銷售量3——0.3萬噸，在當地都擁有一定的市場。另一批經銷商則深入到了養殖鏈環節，他們往往因資金安全或賒銷貨款回收的需要，收購養殖場或整合動物經紀人網絡。當然也有自己主動參與到養殖業或動物經紀行業。如在湖北宜昌等地區，以斑點叉尾鮰飼料為主的經銷商，很大部分時間和精力都投入到了賣魚的環節。因為應收賬款的壓力得到一定程度緩解，有資金實力的經銷商年度銷售量都有很大的增長。還有一部分經銷商已經轉型，或者因為經營困難或資金鏈危機面臨轉型的風險。

4、行業外企業的進入為價值鏈的創新提供了新的途徑。

飼料行業的進入門檻相對較低，前幾年飼料行業的發展景氣指數較高，不少企業在此過程中都得到了快速的發展和比較豐厚的利潤。直接刺激和吸引了一大批非飼料背景的投資。如大宗原料貿易商或現在轉型成功的糧油企業，其以前的經營利潤都是比較低的，如面粉才10-20元/噸的利潤，主要依靠銷量發展。在這些企業因為各種因素不小心接觸了飼料行業后，感覺找到了他的藍海，同時配合其原有的資源和資金優勢，在飼料企業的創辦和經營過程中，創造出了一些新的價值鏈優勢，甚至讓一些原來經營很成功的飼料企業老板直呼看不懂

5、對經營的重新認識和戰略重視，進一步豐富了價值鏈戰略管理的內涵

做正確的事，比正確的做事更重要。同樣，以方向為前提，速度越快，才能越快到達目的地。因此，很多飼料企業對經營的重視度有了極大提高，也相應促進了價值鏈的變化。2005年在新希望相對控股六和集團后，一度給飼料行業，特別是一些大型企業集團很大的震撼和啟發，即飼料企業要想實現跨越式發展，不僅僅依靠賣飼料，還可以經營飼料企業和資本。

同樣，在對資本經營的過程中，以飼料行業的預收貨款為例，在2006年也表現出了很多新現象。

很多水產飼料企業在當年底至次年度第一季度，一般都會積極的收取經銷商預付貨款。飼料企業一方面利用這些貨款鎖定經銷商的次年合作，同時也在年初逢低吸納、囤積菜粕、棉粕等原料，以提高資金的周轉運用，相應降低財務成本。

但從今年上半年的經營情形來看，這種融資的成本折算到飼料中去，很多企業都高達100元/噸，給企業的獲利和市場競爭力帶來很大壓力。這種預收方式在經銷環節也有一定的弊端，特別是當經銷商高額預付貨款后，如果僅僅以此為獲利手段，而沒有實質性的銷量增加時，飼料企業的資金成本會更高。同時還有少數經銷商在收了養殖戶為A公司支付的飼料預付款后，由于其他賒銷養殖戶的虧損風波而導致自身資金鏈條斷裂，而不得不去賒銷B公司的飼料，并轉移支付給前述養殖戶時，實際上A公司因此而將面臨市場和信譽丟失的危機。

二、飼料企業的價值鏈戰略

飼料企業如何整合資源，構建企業的價值鏈，同時在經營和管理過程中，將價值鏈的運用提升到戰略高度，并建立相應的戰略機制和運行流程，在當前顯得非常迫切。在飼料行業中，目前的價值鏈戰略，與中國飼料工業的發展歷程相對應，主要表現為如下戰略：

1、品質價值鏈

產品和服務的品質是企業生存和發展的根本。從中國飼料工業真正誕生的一刻起，以品質作為競爭的關鍵，成為眾多有識之企業的必然選擇。從最初的對比試驗，如將飼料與傳統養殖方式的對比、膨化飼料（顆粒飼料）與粉料等制粒方式的對比，本品牌與當地知名名牌的對比等。到后來的示范實驗，在給定條件下，發揮本產品的最大功能與效益，樹立在區域某項指標的領先地位。到發展核心用戶，自建試驗養殖基地等，系統的優化養殖環境，倡導引進良種，推出企業產品相應的養殖模式，安排大量的駐場人員等。其核心的指導思想都是強調自己的品質，并相應構建企業的品質價值鏈。

如何證明自己的品質，往往成為新市場、新客戶或新產品開發的首先面臨的環節。特別是一些新的市場營銷人員，由于對客戶和產品的理解不夠深入，往往在被要求進行相關溝通或說服工作時選得手足無措。目前的ISO、HACCP等認證體系，由于還沒有全面廣泛的深入的普及，在養殖場和經銷商中難以獲得應有的通行證地位。

因此，從最初的產品FABE列舉和訓練開始，到組織客戶參觀公司，舉行技術推廣會等一系列活動，都是企業打造品質價值鏈的有效舉措。但直到今天，還很少有企業圍繞產品建立相應的品質價值鏈戰略，包括整合原料采購、品質控制、市場營銷等部門，建立產品的相關標準和參數，以市場為導向，提供更多的產品套餐組合等。同時以養殖戶為出發點，提供系統的解決方案。

2、成本價值鏈

通過有效整合配方成本、原料采購、研發、質量成本、生產成本、包裝成本、經營銷售成本等環節，打造企業的最具競爭力的成本，并讓渡給養殖戶，從而創造企業的成本價值鏈。如何擠干“毛巾里的水分”，減掉企業經營過程中一切不必要的成本，實現成本制勝，仍然是現階段很多企業的重要工作。

華西希望集團陳育新先生在長期的企業經營實踐中發現，企業發展的最佳狀態實際上應該是員工的高收入與企業低成本的統一，或者說，在優秀的企業里，收入最高的員工，也是成本最低的員工。并提出要把員工個人收入在全國同行業中最高和企業單位產品人工成本在全國同行業中最低作為企業努力的目標。

以物流成本為例，陳育新先生認為，銷售半徑是一個相對粗糙的描述，等運價曲線的引入，有利于降低成本，拓展市場區域空間。

在企業運營成本方面，廣東廣順鴨料的配方成本加上60元/噸的運營成本就能直接銷售給養殖戶。飼料行業同仁也分析，在今后5年以內水產飼料的銷售利潤率將逐漸降低，直至接近目前畜禽飼料的銷售利潤。這也就意味著，水產飼料的運營成本還有可以控制的空間。飼料企業在運營過程中，與其步步倒退，不如主動迎接競爭和挑戰，大力控制企業運營成本，同時適時讓渡給養殖戶。

廣安公司則在其價值營銷體系中，推崇全新的成本觀念，不但考慮客戶的購買成本、內部制造成本，而且考慮客戶的使用成本、外部社會成本，從產品壽命周期總成本著眼，通過縮小客戶對產品所愿支付的價格與價值鏈活動、所耗成本間的差距贏得企業利潤。他們優化產品配方，提高產品的營養性能，保證用戶的養殖生產性能進一步提升；引進新型原材料，降低用戶的飼料配制成本；增強產品保健功能?降低用戶防治成本；加強個性化產品開發，考慮區域養殖習慣和養殖品種的不同，幫助客戶實現利益最大化。廣安公司的這種把營銷網絡編制到鄉鎮經銷商、優勢養殖村、重點示范戶的做法，減少了中間的產品流通環節，建立起“產品——豬（雞）場”的直通車。

3、服務價值鏈

如飼料配方、養殖鏈的綜合解決方案等。更廣泛意義上，還包括政府、行業管理相關部門提供的各項服務。即以用戶需求為導向，以企業服務體系為核心、吸引經銷合作伙伴參與的全面服務體系。

目前，飼料產品單位利潤日益微薄，如何實現產品利潤的延伸，增加產品的附加值對飼料企業而言是一個有益的嘗試。金新農的附加值服務曾經取得了良好效應，但目前僅限于技術方面，還可以進一步深化。飼料行業是一個迫切需要開展服務營銷的行業。飼料企業可以整合其信息、技術等資源優勢，收集和分析最新市場信息，然后將其反饋給用戶，指導其按需求生產，實現飼料、售后服務、技術服務、信息服務的價值整合，最終形成企業的服務價值鏈。

陳俊海先生敏銳地注意到飼料行業服務水平檔次低，所以特別強調“服務是從營銷的嚴重同質化中脫穎而出”的基本，他提出了自己的服務理念，聘請著名博導并利用其技術優勢建立了一個病理切片實驗室，通過精心高效的服務與客戶建立長期穩定的關系。除了基本的服務，金新農的附加值服務包括為經銷商、養殖場等直接客戶提供各種技術支持，并請來專家進行各種講座。事實上，各廠家都強調服務，可是能做到服務好的廠家是比較少的，金新農這種實在的做法產生了一定的效應和效益。

4、品牌價值鏈
如何將產品的名稱從標識提升到品牌的高度，是每個企業的夢想。

按照華南理工大學陳春花教授的觀點，中國目前很多行業并沒有真正意義上的品牌。我想，飼料行業也不例外。當前一些企業至多是在區域，或者在一些品種線上建立了自己的聲望，有了一部分忠實的用戶，作成了細分市場的老大。但要真正上升到品牌的高度，還有很長的路要走。

品牌價值鏈同樣要基于企業在品質、成本和服務三者價值鏈的綜合和持續，累積到一定的階段，形成一大批忠誠度和滿意度較高的用戶。同時，還與社會環境的發展息息相關，當專業化分工越來越強，新奢侈主義用戶的大量出現，品牌的培植和孕育土壤才開始逐步形成。

對現階段來說，飼料企業與其盲目追求品牌，花大力氣、不計成本搞促銷、打廣告、降價、擠跨競爭對手等看似磅礴的手筆，不如聚精會神搞好基礎建設，立足企業實際，作好通往品牌之路所必經的品質、成本和服務的價值鏈建設。

同時，一些大型飼料企業集團，則利用其資源優勢，立足于畜禽或水產其中的某一個品種，通過建立從飼料生產、科研開發、畜禽和水產養殖、種苗繁育、水產品加工、及進出口貿易于一體的整合，在單一鏈條中全面發力，打造種苗、飼料、深加工上下游產業鏈，為企業的品牌價值鏈做出了一些探索和嘗試。

三、基于價值鏈的戰略管理要點
1、以價值為中心——飼料企業的價值鏈戰略

無論什么樣的市場行情或競爭形式，養殖戶和經銷商的關注已越來越趨向于價值本身。因此，飼料企業營銷和管理的核心應該向價值的創造和讓渡轉變。即使在過度競爭的市場中，飼料企業如果能從表面的癥狀中找到真正的需求，飼料企業就能開創出自己的市場空間。

以價值鏈為出發點制定和規劃戰略。在不同時期，消費者對價值的理解和追求是不斷發展和深入的。以現在所面臨的服務價值需求為例，從單一服務轉變為系統服務、全方位服務，需要越來越多的服務體系成員的參與。

以價值鏈分享為基礎運用資源，體現企業的價值。上海輔音在其FINE整合價值營銷模式中就談到，核心在于企業是否為客戶創造了價值，創造了多大價值，有沒有做到價值最大化。過分超前的技術、最高的成本生產出的產品，不一定能為客戶創造最大的價值。飼料只是創造價值的一個環節，即飼料是價值鏈中的一個鏈條，不應片面強調和迷信飼料的作用。

2、聚焦于顧客——著眼于為顧客創造價值

近20年來飼料企業戰略思維發生了很大轉變，一批高增長公司將焦點從與對手較量或擊敗對手，轉移到集中對價值的關注而使競爭對手變得無關緊要。競爭重點不再是對對手的關注而是對顧客的關注，競爭的策略不再是從成本和價格上擊敗對方而是為客戶創造多少價值，價值本身就會創造不戰而屈人之兵的奇跡。

以通威為例，目前其發展的關注點是養殖專業戶、養殖大戶、滿足未來規模化養殖需要的養殖單位的成長。通威股份劉漢元先生在2006年飼料行業企業家“南京論劍”論壇中就談到，通威今年提出了“全國萬戶重點客戶共同成長計劃”，意在3～5年的時間里，通過建立企業與用戶共同成長的新型經營戰略合作伙伴關系，在達成共生、共存、共贏的經營理念的前提下，把具有一定養殖規模的養殖大戶的利益與企業的利益聯系在一起，形成一大批相對穩定的終端用戶群體，并通過開展從苗種供應、養殖技術培訓、飼料飼喂、終端產品的銷售等全過程的跟蹤和服務，使重點用戶的發展和效益增長與企業保持相對同步，最

終在全國形成不少于10000戶重點用戶的目標。然后以點及面，不斷帶動和影響更多的養殖用戶。

我們設想，如果全國8億農民中能真正成長起8000萬有知識、懂科學、懂管理的農業從業人員，那么他們必將成為農牧業價值鏈未來的骨干力量。
3、價值鏈條化——提供綜合的解決方案

企業生存和發展的關鍵在于價值的創造和提供，需要不斷優化這些價值鏈，形成完善的系統解決方案。價值鏈條由鏈主、關鍵成員和關聯交易所組成。產業鏈價值最大化的前提就是將產業的外部交易轉變為鏈條上的關聯關系。鏈條化更多的表現為一種乘數效應。即某一個環節的效率降低會加速鏈條整體效率的降低，甚至為零。同樣，每一個鏈條的強大和合作，會實現企業所在價值鏈的超速強大。以具體的一個飼料企業為例，企業經營過程中的市場、技術、營銷、品控、生產等相關分鏈條，應該確保自身所在鏈條在行業或區域內處于領先地位，再經過企業價值運營或管理鏈條的協同整合，即演變為綜合的解決方案后，企業自然會在行業和區域發展過程中脫穎而出，成為行業價值鏈的鏈主。

同時，在價值鏈的運營過程中，產業價值鏈條各環節的價值分配要合理，消費者的價值分配、企業的價值分配都要追求一種健康的分配狀態。切實為用戶創造價值，如同康地恩集團張偉先生所言，永遠定位為為農牧業帶來實實在在的價值，且把產品價值用數據化做出來。

4、鏈主的馬太效應——價值鏈的創新和整合

產業價值鏈的鏈主在資源的支配和運用上表現出更加明確的馬太效應，即富者愈富，并從自身的“富”（資源）中享有更大的便利性和盈利性。在農牧產業中，屠宰加工業作為畜禽、水產品的價格制定者，極有可能獲得鏈主地位。而飼料企業由短板因素轉變為高效養殖的組織者、用戶問題解決專家，成為潛在的“產業鏈主”競爭者。

企業在發展過程中，要有自己的核心競爭優勢和實力，力爭成為所在鏈條的鏈主，同時使其鏈條產生更強的價值和競爭優勢，最后帶動相關鏈條的互動，最有效的發揮鏈動力量和效應。

5、不戰而勝——實現價值鏈的戰略管理

戰略的最高境界是不戰而屈人之兵。飼料企業應建立專注于企業價值鏈的戰略管理機制和體系，保證有效資源發揮最大的價值和更持久的效應。讓競爭對手即使知道后也難以復制。或者在該領域內競爭對手發動攻擊面臨的結局如果除了失敗還是失敗，那么他考慮的出路自然是退出或者轉型。同樣，也正是價值鏈的稀缺或獨特性，才真正構成其價值的內涵和體現。

就武漢紅日科技有限公司自身的體會來說，飼料企業在運營和管理的過程中，應該將價值鏈應將價值鏈上升到戰略管理的高度，全面整合企業相關資源，在運用過程中，以為社會和企業創造價值為核心出發點和著力點，不管是對待供應商、經銷商，還是終端用戶，都是如此。同時在企業的經營過程中，逐步樹立企業獨特的價值優勢。通過兼并或收購一部分規模化豬場，作為企業品質、成本示范的基礎，同時探索企業服務價值鏈的經驗，帶動周邊養殖戶的發展，實現企業用戶整體養殖水平和效益的提高。

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