[推薦]五大營銷陷阱

謀易 · 發表于 2006-11-5 19:38:58

五大營銷陷阱

本來的想法是寫營銷創新,但細數過去一年中發生的種種事情,發現真正的創新很少，所謂的“洋理論”和“土方法”倒很多。這些“藥丸”存在有它的道理，但問題是很多企業連自己“病”在哪里都不清楚，就一口吞了下去，更不用說請遵醫囑和提防副作用了。
“定位”陷阱
　　“定位”理論是美國營銷學會評選出有史以來對營銷界影響最大的觀念。它的思想的確引領了品牌樹立和廣告方法的革命。但這絕不是說，它就是行動準則，相反它所反對的“品牌延伸”“搭便車”正是很多知名品牌根繁葉茂的原因，尤其是在中國。美國廣告的首席設計師告訴世人，所謂的定位理論是創作的第一步，“它的道理非常淺白，就像上廁所前，一定要把拉鏈拉開一樣。”
　　是積累而非取代
　　 “定位”告訴我們,要想創立新品牌在消費者頭腦中的地位就必須把原有品牌擠掉。但這是真的嗎？整合行銷傳播之父舒爾茨告訴我們“實際大腦對信息的處理應該是積累”，而不是定位所說的取代。你可能早已經不用“友誼”牌雪花膏，但是你一定記的第一次用這個牌子的情形。當你看到“健怡可樂”的時候你忘了“可口可樂”了嗎？你把錢存進廣告做的很響的“荷蘭銀行”還是你用了一輩子的“工商銀行”？
　　大腦的這種積累性告訴我們，不少商品的購買決定其實在準備買之前的很長時間就開始了。按照“定位”的傳播方法，瞄準當前目標消費者，可能早晚了。孩子不是牙膏的購買者，但高露潔和佳潔士對學校項目的爭奪并不亞與超級市場。美國本土，佳潔士正是憑借這一方法打敗了高露潔。
　　是聯系而非間隔
　　“定位”告訴我們一旦人們忘記某件事情就很難記起。但舒爾茨卻告訴我們，人頭腦對信息的處理過程是分為“感官登陸”“短期儲存”和“長期記憶”。你忘了的事情是被淹沒到長期記憶倉庫里了，當遭遇誘因的時候就會把它從倉庫取調出來，并與眼前的信息混合發生作用。《南方牌》黑芝麻糊的電視廣告就是利用這一記憶特點塑造品牌形象的經典案例。這種大腦的信息儲存和調用方式決定了品牌延伸的有效性。
　　“定位”還告訴我們必須把品牌概念定格在一個狹小的空間里，所謂的集中有限資源。所以這種定位大多是功能性的，單一性的。比如高露潔就是“防蛀”專家，七喜就是“非可樂”。當科技使人類生活獲得更多自由后，人們對品牌的認識不僅停留在功能上，更是擴充到情感世界，生活態度等等廣度概念上。而這種廣度概念讓品牌可以有更多種功能組合。如果星巴克在10年前還只是一個咖啡店的名字，今天已經成為一種生活標志。所以越來越多的企業用概念跨越的方法來打造單一品牌的多領域跨越。三星的數字化概念使它不同品類的產品用“數字”聯系在一起。這種人們對概念跨越的認同使品牌延伸更加可能。
　　成為第一名
　　“定位”告訴你的是如何去占領第一名以外領域，成為第二名的辦法。它的戰略是攻其不備，戰術是游擊戰。任何熟悉戰爭史的人都知道，要想獲得絕對性的勝利必須是正規軍的決斗。
　　不管是從企業的戰略要求，規模要求，股東回報要求，沒有多少人愿意只當“老二”。“成為第一”靠“游擊戰”是絕對不行的，必須在核心領域與競爭對手展開正面決戰。你想做電器零售業的老大，就必須用更低的價格更優質的服務來贏得更多的消費者。而更多的消費者帶來的更多銷量使你在和生產商議價時占有更有利的地位，這是一個循環。
　　經常無法選擇
　　消費者對產品性能的要求是無止境的。小紅需要的是既柔順又去屑的洗發水，小張買空調希望既省電又安靜，李大媽想買即便宜又洗的干凈的洗衣粉。消費者就是這么思考和決定她所需要的產品的。“定位”卻我們非要在“柔順”和“去屑”上做個抉擇。這就好象問你老婆和老媽都掉下河的時候，先救誰？事實證明市場上賣的最好的就是即柔順又去屑的綠色裝“飄柔”洗發水。
　　已有第一且不可動搖
　　“定位”理論在中國實踐反例多的一個根本原因是對競爭對手假設的錯誤。在歐美經過一百多年的市場營銷和品牌建設，基本上每個領域都有一個占絕對主導地位的品牌。而中國的市場營銷運作才短短數十年，基本上沒有絕對主導的品牌。沒有一個成型的“定位階梯”又如何搭靠呢？
　　如果現在美國現在依然可以通過三大電視網就可以傳播到60%的消費者，我想“定位”一定不會有如此市場。在中國呢？CCTV的強大影響力塑造了一個個的標王神話，誰的聲音大，誰就有機會占領頭腦。“腦白金”的成功除了市場沒有絕對領導品牌和媒體轟炸有效外，我實在想不出其它的解釋。
　　不同的消費心理
　　中國消費品市場和歐美最大的不同是消費者心理的不同。由于收入水平的限制，很大一批消費者，一方面希望用名牌，另一方面卻無法承受它高昂的價格。COPY服裝的大量盛行就是這種消費心理的體現。而“定位”告訴我們，高檔品牌如果擴充到中低檔領域必將自悔品牌形象，得不償失。但“2800元”的29寸SONY彩電,“3塊錢”的佳潔士這就是中國消費者需求。
　　方法論
　　“定位”的“占據消費者心頭陣地”的提法絕對是正確和劃時代的。但書中簡化頭腦，提出要定位就不能品牌延伸，要定位就避開第一名的鋒芒，這種以偏蓋全的提法是不妥當的。“定位”所講述的只是部分產品、部分時間在部分市場適合的方法。我們不妨把這種定位方法叫做“狹義定位”是“第二名營銷方法”。
　　由于產品多樣性，消費者多樣性，和地區的多樣性，而真正要實現占領消費者心頭陣地相當困難。需要相時而動，多種方法組合，包括品牌延伸，搭便車。世界上最著名的幾個品牌無一不是品牌延伸的受益者。可口可樂有數10種衍生品牌。萬寶路既是香煙品牌又是休閑服裝品牌。娃哈哈從AD鈣奶到純凈水的延伸成功了，但向童裝的延伸卻失敗了。這不是延伸本身的問題，是怎么延伸的問題。從AD鈣奶到純凈水的延伸，其實后者是借助了前者品牌在渠道和分銷的優勢。而童裝呢？渠道的優勢完全沒有了，它期望利用的是它品牌兒童專家的定位。娃哈哈是兒童專家嗎？“別逗了，你說的是那個生產純凈水的嗎？”消費者根本不認可這樣的定位。而萬寶路是什么？你想到的是那個極富魅力的牛仔形象，男人的象征，那萬寶路服裝就是牛仔的服裝。所有的這一切是建立在消費者認可的基礎上的，這一點“定位”說的沒錯。
　　消費者心頭陣地我們一定要占領，但“第二名營銷”的方法我們能不能用，什么時候用？這取決于消費者，取決于作戰場地，取決于實力對比，還取決于你自己的經驗和擅長。沒有一種方法適合所有產品，沒有一種理論適應所有市場，“定位”也是。
“K/A”陷阱
　　如同以前“只要有廣告猛，就能賣的好”一樣，如今大家認為“搞定K/A（key account重點客戶，此處主要指大賣場)，就搞定銷量” 。雖然K/A讓供應鏈的縮短，讓廠商更快的接近市場，但由于資源爭奪的白熱化，進場費成幾何基數的上升在業界已經不是什么秘密。上架費，促銷費，店慶費五花八門，層出不窮。很多的產品在K/A的產出經常遠不及支出。在更瘋狂的投入到K/A之前，你思考過：“K/A真能幫我搞定生意嗎？”
　　營銷在于尋找市場空隙，發現消費者需求，滿足消費者需求。而贏得K/A只是贏得部分市場，滿足了部分消費者的需求。而這部分市場和消費者并不一定是你的目標客戶，同時你的產品也并不一定能滿足他們的需求。
　　在未來的3-5年內，現代通路將會繼續高速發展下去，并且占據更大的零售份額。但傳統渠道依然還占有重要的位置。不同的城市和不同的產品發展速度不同。在未來5年內重點城市（27個A類城市）零售商店將會以大賣場，超級市場為主連鎖便利商店為輔的形式組成。大賣場定位于家庭每周購買，它的商品齊全，價格公道，交通便利。便利連鎖店則方便快捷。傳統的食雜店和售貨亭等其他銷售形式將散失價格、質量和便利全方面的優勢，逐步萎縮。在非重點城市（包括縣城），由于現代通路單店產出的下降和配送成本增加的瓶頸，門店擴張速度會明顯減慢。傳統商店是主流渠道，同時批發和農貿市場是另一種重要零售形式。價格低廉是此類市場的最主要特征，存在的問題就是產品的質量無法得到保證。在廣大的農村市場，人們的消費力水平在穩步提高，特別是在東部和南部地區，鄉鎮零售市場已經向城市看齊。但其他欠發達地區，農村消費者消費水平有限，主要的零售商，是遍布鄉村的傳統“代銷店”也就是食雜店。
　　從上述分析可以看出，在很長的一段時間內非K/A客戶仍然占有很大的市場份額。當別人在為K/A打的頭破血流的時候是不是另辟奚徑，回歸傳統渠道？二三級城市的傳統渠道是強大的跨國公司最薄弱的環節。對于中小企業來說低廉的價格、靈活的策略和區域性品牌是他們取勝的不二法門。
“渠道聯銷體”陷阱
　　“娃哈哈”首創的“渠道聯銷體”被認為是當今最有價值的渠道管理方法。所謂的“渠道聯銷體”就是代理商交納一定金額的保證金，承諾一定數量的年度銷量。作為回報，廠商把該區域的商品代理權交給該經銷商并且支付超出銀行“數倍”的保證金利息（或者叫分紅）。這樣就組成了一個“目標和利益”共同的產品銷售團體。姑且先按住這種“保證金”的合法性不談，這種建立在“貿易”基礎上的“聯銷體”是否真的能管住渠道？
　　利益沖突加劇
　　生產商和經銷商從誕生那一天起就注定只能是相對合作關系。他們的這種關系是建立在雙方利益的基礎上，如果一方的利益被破化就會毫不猶豫的拋棄另一方。之前部分生產商即使走到了經銷商參股的層面，最終由于利益分歧、成員過多、管理混亂最后不歡而散。從另一方面講，這種不得已的保證金導致廠商不對稱關系的加劇，矛盾進一步激化。生產商容易驕傲自滿，錯誤估計形勢，制定出錯誤的市場計劃。當市場環境不好的情況下，客戶無法完成銷量目標，“聯銷體”的矛盾將不可調和。 “娃哈哈”和“雕牌”的聯銷體制度能夠撐到現在，其實更重要的是企業實力和品牌影響。
　　“警察式”的監督管理是聯銷體存在的前題，管住“竄貨”是它的最主要目的之一。但是“竄貨”的取證難所導致的“寧可錯殺一千，不可放過一百”做法讓渠道氣氛充滿火藥味。
　　渠道成本增加
　　經濟學常識告訴我們，價格的變動是由供求關系來決定的。價格差導致的貨物流動本身就是自然分銷的原因，而自然分銷則是大部分快速消費品生存的基礎。區域間的貨物流動和交叉覆蓋從某種程度上講是不可避免的，而且這種流動客觀上促進了自然分銷降低渠道成本。而渠道聯銷體的一方面造成了壟斷，代理商可以任意加價，另一方面不可避免的增加了部分客戶的流通成本。A區邊緣的客戶只能在A區拿貨而不能去離的更近更方便的B區。同時額外的利息支出在增加了客戶利潤的同時也增加了渠道運作成本。而且這種成本是固定的很難變動。就算是廠方融資，這樣的成本實在是高的離譜。“ 渠道警察”“按區域外包裝編號”等做法同樣讓企業增加了不少的人力物力。　　　　
　　阻礙自然整合
　　當下不少新興的“品牌”和“本土連鎖零售”就是傳統經銷商在擠壓下的被迫轉型。但渠道聯銷體卻給這種市場競爭撐起了保護傘，弱小的客戶無法被淘汰，強大客戶也無法擴張。所以采用“聯銷體”的企業往往代理商數目具多而且發展和更新非常滯后。　
“終端攔截”陷阱
　　“終端攔截”滿足了一部分一日登天、一招制勝人的幻想。但事實呢？“攔”可能有銷量，但“不攔”一定沒銷量；“攔”來的收益卻小于“攔”的支出；“攔”住了今天，卻“攔”不住明天。不可否認，現在終端的力量越來越強大，但“攔截”真能解決問題嗎？　
　　陷阱一：購買者容易被說服
　　如何賣冰給愛斯基摩人是一個經典的營銷說服案例。它告訴人們，只要你有信心、有技巧沒有誰不可以被說服。事實呢？在賣場內，短短的幾秒內能引起購買者興趣已經非常不容易了，更別說促成購買了。此外商店資源有限，客戶希望突出的是它自己的形象，所以基本不允許供應商品牌形象突出的助銷工具進場。這樣的條件下，你拿什么“請消費者注意”呢？靠促銷小姐去拉？行，就算購買者被你拉住了，停下來聽你介紹。你又拿什么來說服消費者買你的產品？消費者不關心有沒人介紹，關心的是他所付出的錢所買到的價值。如果說賣冰給愛斯基摩人需要搭個火爐的話，那為什么不去赤道幾內亞賣冰呢？
　　如果說新產品上市期間的終端攔截還有些道理可言，那很多產品的常年作戰，真有點自說自話。大賣場的購物者的平均一周購一次物，也就是說一年中你攔截她52次，你認為她會理你幾次？
　　陷阱二：攔住對手就是自己勝利
　　特勞特的《營銷戰》告訴我們，營銷不是其他，而是讓消費者不買或少買競爭對手的產品。終端攔截就是這一思想的中國實踐。事實真是這樣嗎？去超市可能是為了買牙膏，但是路過洗發水貨架的時候，想想是不是家里的不多了？這時一個新品牌的促銷小姐在拼命的向你介紹她的產品如何如何好，而另一個品牌的促銷小姐卻在向你推薦她們的促銷。到底買哪個呢？好象都有道理，算了，反正家里的還沒用完，下次再說吧。購買者調查數據還告訴我們，超過半數的消費者對促銷小姐“主動”“熱情”介紹不感興趣甚至反感。所以“攔截”的結果往往是使購物者繞道而行。你可能攔住了對手，更攔住了自己。
　　這種以為打倒對手就是自己勝利的想法有兩個天真假設：第一、市場中沒有后來者；第二、該產品沒有替代品。這個市場上每天都有上千種新產品誕生，即便是一個品類一個月內也至少有幾十種新品。擋住了“牛師傅”，“馬師傅”“羊師傅”又沖了出來。這種攻擊性的做法如果沒有針對性，效果不好；但若是面對不同的競爭者采用不同的攔截方法，最后可能倒是亂了自己的陣腳。終端攔截中很普遍的一個做法是直指競爭對手的軟肋，比如“風影”的促銷小姐說用“海飛絲”掉頭發。這種批評競爭對手的做法很大程度上讓消費者對兩個產品都不信任。營銷絕不是打倒對方自己就是國王的戰爭，而是應該是從消費者出發，滿足消費者需求。
　　陷阱三：一定可以比別人走的更前
　　下雨天的出租車真不好攔，路邊好多人。于是往前走了走，等我在一個自認為人少的地方站定，發現后面有人繼續在往前走。于是大家都繼續往前，繼續打不到車。實際上都往前和都站在原地并沒有區別，“終端攔截”也是，總認為自己的能力最強，一定比對手走的“前”和“遠”。而事實是，“攔截”一方面使渠道費用水漲船高，另一方面卻效果下降。大家都來攔和都不攔效果類似。市場是一個動態搏異的過程。先采取行動的一方很可能在攔截中獲利，這就導致它的競爭對手必然也要采取行動，攔截或者反攔截。而這樣開始一方的優勢就不見了。舒蕾是第一個派促銷小姐進店進行終端攔截的，它在開始取得了出色的成績。而它的競爭對手寶潔也建立了店內促銷小姐隊伍，進行攔截和反攔截。結果呢？由于大家都有促銷小姐，所以攔截效果大打折扣，市場份額回到了以前的狀況。雖然大家都清楚這種狀況下促銷小姐效果不佳，但在這種動態平衡下誰也不敢先撤消促銷。舒蕾由于之前的市場份額小，促銷小姐的單位產出量少，因此需要付出更大的代價。
　　不是說“終端攔截”絕對不可以用，而是說要用動態的觀點去分析市場。如果競爭對手殺進來，你的“攔截”優勢仍然能繼續保持。那這就是你的核心競爭力，當然要用。這么做可以提高行業門檻，把競爭對手擠在門外。但相反，如果你在“攔截”中沒有品牌優勢，沒有規模優勢，沒有管理優勢，主動出擊只能是引火上身，自尋死路。“他們可能不會和我們一樣終端攔截吧？”把賭注壓在競爭對手會犯錯誤“麻痹大意”上，你會輸的連衣服都沒有。
“大客戶”陷阱
　　越來越多企業開始從粗放型的營銷開始向精耕細作轉化。圍繞“大客戶”進行的客戶關系管理、營銷方案層出不窮。80/20原則告訴我們，20%的客戶產生80%的銷量，而這20%的客戶又帶來了多少利潤呢？當所有的人都盯準這“20%”的時候，它的價值就肯定被稀釋。如果對現有客戶的80/20選擇還有些道理可言，那拿它去套新客戶、大訂單的開發簡直是“不計血本”。相反從“小”開始，挖掘不大卻有價值的客戶才是明智之舉。
　　創造誠信體驗機會
　　開發過新客戶的銷售人員都知道，合作的最大障礙不是質量也不是價格，而是相互的信任。大客戶一般比較保守對新技術都有一種天生的抵觸感，相反小客戶到是愿意嘗試。第一次和新客戶做生意不妨把胃口放小一點。10萬的訂單可能采購主管當場就能拍板，100萬呢，經過部門經理批準，總監簽字，到總經理那里可能還需要研究研究。“決定過程樹理論”（Decision Tree）告訴我們層次越多信任越被減弱。可能你要抱怨即便是我愿意接小訂單可是去哪里接？沒有，就去創造它！想一想，傳真紙，新年宴會，咖啡機總有些什么你可以為你的客戶服務。一旦發生“關系”，想擺脫就難了。
　　小客戶，大利潤
　　小客戶有時反而帶來了大利潤。80/20原則沒有錯，但80%的利潤絕不是20%的大
　　客戶提供的。大客戶帶來了“名氣”和“規模”就注定在利潤方面往往要差一點。站在舞臺前沿的是光鮮的大公司合并，而真正蓬勃發展的是中小企業。也許會有一大群人站出來訴苦，說小客戶如何數目巨大，非常分散、飄忽不定、變化無常。沒錯他們以數以百萬計，有20%的新公司第一年就關門了，更要命的是就算你抓住他了，銷售費用也比大客戶多4到5倍。偏愛和仇恨一樣是錯誤。40%以上的小客戶的確毫無價值，真正有意義的也就是20%。Mckinsey的Bob Davis建議大家在開始小客戶生意前，先問自己三個問題：“哪一類或哪幾類是有利可圖的小客戶？如何以不花大錢的訴求方式吸引上述小客戶層上門？如何訂定價格策略與建立銷售通路，一方面上述小客戶層感到滿意，另一方面還能賺到合理的利潤”。
　　小客戶也需選擇
　　用利潤來區隔而不是銷量
　　很多企業拿銷量指標來衡量大小客戶，這種做法往往把部分高利潤客戶拒之門外。根據所提供的利潤來區分客戶的重要程度才能有利于企業長遠發展。但拿利潤來區分客戶并不是一件容易的事情，首先它需要建立以客戶為中心的利潤核算系統。這里面，光想把成本和花費分客戶分清楚就非常困難。而且這種利潤的區分是動態的，有時候還需要決策者有一些前瞻性的眼光。
　　用大眾傳播的方法讓客戶來找你
　　在數百萬的潛在中小客戶里找到他們無疑是大海撈針。杜邦“萊卡”的成功告訴你完全可以用大眾傳播的方法讓潛在客戶來找你。“萊卡”的目標客戶是眾多的服裝生產商，傳統觀念告訴我們應該拿著樣品去各個廠商推銷。然而杜邦卻以服裝商的客戶-消費者為目標告訴他們萊卡代表“舒適”和“時尚”。當消費者在市場上開始尋找萊卡面料的服裝時，你說服裝生產商該做什么？
　　用科技來降低銷售成本
　　戴爾在1995年它推出了可供中小客戶直接下單的網站，生意紅火的讓人吃驚，長期以來一直保持20%的增長率。但銷售費用卻下降了一半。但這并不是告訴你建個網站，拉出一個B2B的架勢就可以了。中小客戶的管理和系統都不成熟，我們需要制定出合適并且多樣的方案。對于利潤高的生意和客戶，直接拜訪面對面溝通是最有效的方法；傳統行業的客戶不妨試試電話拜訪和800服務；而對于年輕時尚的客戶，短信和網絡都是他們喜歡的途徑。科技以客戶為本才有效果。
　　營銷其實是差異化選擇的游戲，大家都認可的東西往往是“陷阱”。針對自身特點獨辟奚徑，才能讓你成為草原上的“紫牛”，一下子被人挑走。