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　　這個世界上，精彩的東西總是吸引著我們，激勵著我們。精彩往往產生于我們生活的周身，在生活的旅程里，一些生命書寫的卓越和輝煌，常常引領著我們前行，給予內心的力量和創造幸福生活的勇氣……

　　他們的成功卓越出彩，他們的事跡鮮為人知。他們用個體的思想和行動開拓出了屬于世界的財富。他們的身體里蘊藏了一座座財富的金礦，蘊藏了一群群數量龐大的企業。德國管理學家赫爾曼•西蒙(Hermann Simon)在十多年以前與哈佛商學院教授西奧多•利維特的一次邂逅后，文化和思想的認同，趣味的相同，得有機緣造就了一部含金量巨著的誕生，這部著作的名字叫《隱形冠軍》，它講述的正是這樣一群人，他們和他們企業的成長傳奇故事。

　　“隱形冠軍”指的是什么?誰又將是真正的“隱形冠軍”呢?它們是這樣一種存在:它們規模不大，但是有著令人信服的成長軌跡和非常穩健的財務管理狀況;它們鮮為人知?其實這只不過是對外界而言，在所處的各自領域當中它們卻早已是如雷貫耳了。無人不曉。他們專注并且熱愛他們的利基，但是對于地理意義上的市場，它們的視野格外開闊，很早的時候就開始了國際化的征程。

　　由這個概念引發的、令我們興奮的聯想是：在中國這樣一個號稱“世界工廠”的新興市場經濟大國里，除了我們耳熟能詳的聯想、海爾、TCL、萬科之外，是否也存在西蒙所說的那種神秘的利基市場領袖呢?這樣的聯想讓我們充滿了意味深長的好奇和猜測。其實，根本不用去聯想，在中國這樣一個經濟人才洶涌的國度里，答案是明顯的。在中國廣東，溫鵬程和他的溫氏就是這樣的“隱形冠軍”。他就是這樣的傳奇領袖。

　　溫氏集團，這個擁有3.1萬員工，經營規模超100個億，在全國22個省、市(自治區)建有120多個成員企業、帶領4萬多合作養戶走上養殖致富之路的全國赫赫有名農業產業化重點龍頭企業。一個有著如此顯赫家世背景的“農企航母”卻從不張揚，低調又務實地在經濟的浪潮里穩打穩扎，在無聲的喝彩中默默耕耘，在行業的風雨中悄然成長。它們在醞釀著一壇生活的美酒，醞釀著通往世界的童話。

　　26年來，它書寫的正是“和風細雨化萬物，不待揚鞭蹄自奮”的故事。而帶領著這首航母不斷乘風破浪的正是他——溫鵬程，在他的掌舵下，溫氏集團如同他的名字一樣，鵬程萬里。

　　低調。務實。精明的溫氏，任由人們去尋覓萬卷，任有人們去追影撲蹤。許是繼承了父親身上樸實和謙遜的基因，溫鵬程在接過集團總裁的接力捧后，依然低調。這種沉默的內斂和不事張揚的作風強烈地撩撥著人們的好奇心，溫氏越是這樣，人們越是想試圖撥開溫氏神秘的面紗，尋找溫氏那耐人尋味的故事。揭開“溫氏是怎樣煉成的”這個美妙的答案。

　　一、 小荷才露尖尖角

　　談到溫氏集團，我們就不得不談溫北英——溫氏創始人，集團首任董事長，溫鵬程之父。1983年的溫北英，出于對養雞事業的執著，在廣東云浮市新興縣的一個小山溝里雄心勃勃地開始了他為之奮斗一生的事業。簕竹鎮，一個在廣東省版圖上名不見經傳的小地方，從此演繹了一個極富故事色彩的“溫氏傳奇”。這個傳奇開始于“簕竹雞場”這樣一個小農場。

　　1982年，改革開放的春風吹綠了神州大地。自鄧小平提出了“建設有中國特色的社會主義”之后，溫北英就敏銳地感覺到創業機會的悄然而至。這位出身于封建書香之家的鄉村知識分子，在過去的20年里，一路坎坷。刻骨銘心的曲折經歷不但使他深切地了解到中國農民的疾苦，也使他得到了鉆研并精通養雞技術的時間和機會。這一切，似乎都在為一個未來的“超級農企”的崛起默默鋪墊······

　　在考慮了可能出現的各種困難和問題之后，富有理想的溫北英牽頭發起提議，與溫鵬程、溫木桓、溫金長、溫湛、嚴百草、梁洪初、溫澤星等8人各自出資1000元，創辦簕竹畜牧聯營公司，即后來的“簕竹雞場”，溫氏集團的發源地。這一年，溫鵬程18歲，正是風華正茂的年華。在所有同齡人都夢想著擠上大學的獨木橋，畢業后捧個鐵飯碗安穩度日之時，這個出身于書香之家，剛從高中畢業的小伙子卻做出了一個多少讓人感到意外的決定——回鄉創業。其時是1983年。

　　緊隨父親的腳步，溫鵬程的個人奮斗始于與簕竹公社簽訂的為期5年的承包合約。沒有多少人會認為這個懷揣著雄心壯志的年輕人的冒險會成功。溫鵬程自己也沒有十足的勝算，只是直覺告訴他，父親的商業敏感是有前途的，未來將會成就無限可能。這一把賭注下去不一定贏，但是溫鵬程卻堅定無比!而那時，他的籌碼僅僅是養15頭母豬、120頭肉豬。而這又是簕竹畜牧聯營公司初創時期的一部分重要經營業務。

　　當決心已下，當塵埃落定。一切都是“摸著石頭過河”，這位對于養豬并沒有多少經驗的年青人，在后來的日子，與其他幾位“洗腳上田”的農民兄弟一道，拿著每月30元的工資一頭扎進了養豬場的苦心經營之中。從一開始的建豬舍、買豬種、購飼料到后來的巡欄、喂料、防疫，溫鵬程沒有缺席過任何一個環節，憑著自己的刻苦鉆研，硬是摸索出一套養豬的經驗來。短短兩個年頭才過，勤學苦練的溫鵬程便將制種、引種、環境、飼養、消毒、免疫、廢棄物處理、生產記錄等有關豬飼養管理環節諳熟于心，儼然成為了一個養豬專家。

　　俗話說，天道酬勤，功夫不負苦心人。溫朋程因飼養得當、技術過關，從他的豬場出欄的肉豬無一出現質量問題，很快便贏得了市場的“青睞”成為了市場上的“搶手貨”。此后，溫鵬程的豬場一再擴建，養殖規模日益增大。在養豬業朝著美好大道邁步的旅程上，誰會想到這位二十出頭的后生在新興已成了一種品牌。當有人問起誰養的豬，出品最好?“豬倌”溫鵬程是新興人提得最多的名字。兒子用自己的努力創造做出的成績，溫北英看在眼里，喜在心上。此時的溫北英知道：養豬只是兒子的一次小試牛刀，未來，溫鵬程將會跨越成溫氏家族商業世界的一名實力驍將。

　　二、一枝紅杏出墻來

　　月有陰殘圓缺，人有禍兮旦福。當時光停留在了1984年，溫鵬程的肉豬生意經營得風起水生，正是小有成就的時候，誰又能預測到呢?簕竹畜牧聯營公司的種雞養殖卻遭遇了人生的第一次挫折。也是最大的一次挫折。盡管溫氏父子早已在心里做足了創業失敗等諸多的心理準備，但還是難以承受失敗帶來的孤獨和傷痛。因為他們還沒得及準備，挫折就迎面撲來了，像熱帶風暴，給了他們沉重的一擊。公司所有的人都措手不及。盡管當時公司的養殖規模為種雞300只、肉雞8000只，但變幻無常的市場，突如其來的難賣問題，再加上雞抗病能力弱、員工勞動強度大、雞場經濟效益差等重重困難，股東們的信心和斗志遭到了削減，瓦解。傷痕累累的創傷和內心惶恐迷惘的陰霾足足延續了一年的時間……

　　張燈結彩，喜氣洋洋。1985年的春節沉浸了歡樂和幸福，但對于溫氏父子來說，這個春節與他們并沒有太多的關系。他們倆把自己關在簡陋的辦公室里反思和總結，外面是鞭炮和煙花燦爛的燃放。是萬家燈火的喜悅和笑臉。而溫氏父子卻很嚴肅地在研究和討論著，經過長時間的討論和決策，制定出36條養雞的規則：發展母雞,走自繁自育自養自銷的路子;養雞必須封閉消毒,要有嚴格的操作規程······在這個過程中，溫鵬程以自己商業判斷給出了不少獨到的見解。

　　“上陣不離親兄弟,打仗還須父子兵”。古人的話總是驗證了事實的真理，父子倆的決策卓有成效。在調整了公司種雞的發展戰略，制定和實施了一系列標準化養殖規則后，公司慢慢有了起色，種雞經營業務初見曙光。從此迎來了新年里新的希望和憧憬。

　　這一次經歷，讓溫北英更欣慰地感覺到兒子是自己事業上不可缺少的協助者。更讓溫北英相信了自己的兒子在未來的創業上將有不可估量的成績。這種判斷在接下來的幾年里得到了肯定和靈驗。經過3年奮斗的簕竹雞場規模不斷擴大，經濟效益不斷提高，原有設施、場地已不能適應生產的需要。溫鵬程敏銳地意識到公司要進一步發展壯大，必須在經營模式上實現新的變革。那時候，簕竹鎮每家每戶都有養雞的傳統。由于簕竹雞場在當地還是第一個興辦起來的規模較大的養雞場，在這個小鎮頗有名氣，村民紛紛慕名前來購買雞苗。后來，村民們漸漸覺得自己去縣城買飼料、賣雞所付出的時間和成本高，不如委托簕竹雞場代購飼料、代為賣雞來得劃算。機遇往往鐘情于善于思考的人，溫鵬程看到了村民的這種需要。哪里有需要哪里就有商機!公司的新轉機或許就要到來!溫鵬程大膽地向父親及股東們提出采取“場戶結合”、“代購代銷”的方法，與周邊的農戶進行合作的建議。這個建議直接催生了一個富有生命力的制度的誕生——“公司+農戶”模式的雛形開始在簕竹雞場試水，后來這一模式被業內稱為“溫氏模式”。

　　“公司+農戶”模式不但實現了把分散的農戶組織起來，將大量低效率、小規模的農戶由散兵游勇的狀態變成一股合力，使農戶真正參與產業化競爭，還使簕竹畜牧聯營公司的經營效益得到了明顯提高——公司總產值1986年為36萬元，1987年上升為100萬元，1988年再度飆升為235萬元;養雞利潤也由1986年的5萬元上升到1988年的37萬元。變革的推行，使股東們都成為了“萬元戶”，這在當時來說有如“神話”。

　　溫鵬程，這個富有遠見的年輕人，他的一個設想，一個點子，催生了一個整個企業生機盎然的模式，這個模式正式地將簕竹畜牧聯營公司帶上了發展的“快車道”。閃耀著一名青年企業家的思辨精神和經營智慧。

　　三、青出于藍勝于藍

　　1989年，國際形勢、國內市場發生了一些激烈變化，而簕竹畜牧聯營公司自身也由于掛鉤的農戶增多，肉雞的數量猛增，加上肉雞銷售市場低迷，價格下跌。如果按照“代購代銷”的辦法，雖然可以保住公司眼前的利益，但將使農戶的利益蒙受損失，從而使農戶對“公司+農戶”的制度失去信心。在利益的考量面前，溫鵬程與父親集結了所有股東，經過一番認真思考后，果斷決定把原來的“代購代銷”變為“保價收購”，此舉保護了農戶的利益，也保護了農戶與公司合作的積極性。從此，“公司+農戶”的模式更加穩固，企業與農戶之間成為了“皮之不存，毛將焉附”的專業化生產的利益共同體，這為溫氏公司的騰飛發展奠定良好的制度基礎。

　　之后的幾年，溫氏父子肩并肩帶領著公司一路高歌奮進，當初的小小的一間簕竹畜牧聯營公司已經變身成為“云浮市新興縣溫氏食品集團有限公司”，成長為一個區域性品牌。

　　1992年，集團養雞的規模繼續擴大，但農民的科技仍不足以使公司發展得更好更快更穩定。養雞是一門技術活。養雞戶最擔心遇上雞瘟，辛苦白干不說，還很容易賠本。為了確保養雞取得的經濟效益，溫鵬程與父親不謀而合，兩人默契地意識到：企業要發展，必須科技先行!然而，他們的想法并沒有得到其他股東的認同，因為，引進科技意味著大成本的投入。這一次，又是溫鵬程堅定地站在了父親的背后，頂住一邊倒的巨大壓力，與反對派展開激烈的論爭。在父子倆的堅持下，公司很快便建起了漂亮的每個單位三房一廳的“專家樓”，準備筑巢引鳳。幾經周折，溫氏終于成功邀請華南農業大學動物科學系相關專家及人員以技術入股的方式加盟集團。這一年，溫氏父子毅然拿出公司10%的股份換取對方的技術支持。

　　無疑，此后公司的發展，作證了與高校科研機構的合作，為公司的快速擴張提供了動力。專家的加盟使公司的發展如虎添翼。請專家前，公司年純收入是120萬元左右(1992前)，可請專家后，年純收入馬上達到246萬元以上(1992年后)。扣除30萬元請專家費用外，凈賺220多萬元。這個成果，讓原本認為自己太吃虧的股東反對派們心悅誠服。溫鵬程在集團內的威信日益高漲。

　　溫氏的發展突飛猛進，溫北英在長期的過度操勞中累倒，也藉此功成身退，把集團總裁這一重任交由一直相隨在身旁的溫鵬程。1994年，溫鵬程全面主持集團工作。從1983年投身商海開始，10余年過去，伴隨著企業的發展，溫鵬程也成長為一個杰出的沉穩內斂而充滿自信的企業領袖。接任后，這位年輕的總裁沒有辜負眾人厚望，把溫氏搞得更加有聲有色，使溫氏發展再上了一個臺階，集團的銷售額達到1億元。這一年云浮市新興縣溫氏食品集團有限公司升格為廣東溫氏。

　　青出于藍勝于藍。在溫鵬程的領航下，溫氏集團開始了一場華麗的轉身，從單一行業到多元經營、從本地創業到跨地區合作的方向轉變，溫氏一步步跳出新興，跨向廣東，邁向全國……

　　自上任以來，溫鵬程一直與其所帶領的團隊探索完善集團的產業結構模式。結合集團自身的發展生產實踐，經過反復論證，一個比較完整的產業結構模式逐漸浮出水面。溫氏人將這個結構模式概括為縱向和橫向產業結構。縱向產業結構以養雞為核心，建立一個產、供、銷“一條龍”的縱向生產銷售系統。橫向產業結構以養雞為主，建立包括飼料、動物保健品、屠宰加工、農牧設備等在內的配套產業，形成科、工、農、貿為一體的橫向產業結構。溫氏縱向和橫向產業結構是集團實現相關多元化發展的有力保障。該模式的奧妙和創新之處就在于其保證了企業的整體效益，提高了產業鏈流程管理的整體效率，而無需計較某個時期、某個環節甚至某個年度的盈虧與否。

　　集團內部結構調整完畢后，溫鵬程開始醞釀著向省外擴張——溫氏不甘于只做區域性的地方品牌!

　　1996年，國內雞的銷售市場發育比較完善，市場的開放使到省外開拓新領地變得相對順利。在此前后，集團即在河南省禹州市組建了"禹州市廣東溫氏中原家禽有限公司"，邁出了溫氏集團在省外擴展的第一步。而后幾年，在一番精心布局下，溫鵬程帶領溫氏抓住有利時機，運用溫氏模式積極進行擴張發展。玉林公司、桂林公司、莆田公司、太倉公司、漢川公司、寧鄉公司紛紛成立，集團重點開拓了華東、華中、西南三大區域市場，形成了環海(江蘇、福建、廣東、廣西) 和沿京廣線(河南、湖北、湖南、廣東)兩大帶狀分布，一個超級農企航母正在悄然崛起!溫鵬程掌舵下的溫氏比父親時代走得更快更遠!

　　四、畫圖省識春風面

　　“漫漫長夜何時旦，縱使身殘志未殘。他朝柳暗花明日，二千夙愿定可期。”溫北英退任后，仍十分關心公司的工作。某夜夢醒，心生感慨，吟詩名其心志。詩中二千指2000年，夙愿指溫氏產業達20億的偉愿。在傾注了畢生的心血和希望后，溫北英將這個重任留給了其子溫鵬程。溫鵬程在心里暗暗下定了決心一定要實現父親這個遺愿。

　　千禧之后，溫氏集團開始制定一五發展規劃，其中基于產業鏈的“相關多元化”是一五規劃的重點。

　　在2000年開始實施第一個五年規劃時，溫鵬程提出 “穩定發展養雞業，加快發展養豬業，積極探索養牛以及貿易等相關產業”的發展思路，尋求新的經濟增長點。隨后，集團逐步建立了負責奶牛飼養與乳品生產銷售的乳業公司、負責肉食品加工與銷售的食品公司以及負責原料采購與銷售的糧食貿易公司等專業化公司。2004年，溫氏將集團拆分為華東(上海為中心)溫氏、武漢(漢川)溫氏、四川(重慶)溫氏、廣東(總部)溫氏四大公司，并實現產值越50億。

　　赤橙黃綠青藍紫，誰持彩練當空舞。在掌舵者的卓越領導下，溫氏的發展一日千里。盡管遭受了非典、禽流感等行業危機的雙重打擊，在同行企業先后倒掉30%、50%的情況下，溫氏集團卻逆風飛揚，保持持續增長。由于溫氏當時已經建立食品加工業務，這在禽流感風波中很好地發揮了肉雞銷售的分流作用，精明的溫鵬程還借此機遇開拓了香港冰鮮雞市場。這一年，溫氏仍實現上市肉雞4億只、肉豬95萬頭，整體銷售規模達到了63億元，合作養戶獲利6.3億元。

　　如此強勁的發展勢頭，使得“溫氏模式”一時間轟動了整個行業。社會同行爭相模仿，紛紛復制這一模式發展生產,在廣西的桂林、玉林等地,涌現出10多家采取“公司+農戶”模式的養殖企業。行業內新希望、六和、唐人神等巨型企業,也紛紛嘗試以這種模式作為戰略發展方向。溫氏的產業化管理模式，以其強大對策生命力和吸引力在行業內一路領先。近10年來，溫氏的合作農戶收益累計超過56.51億元，其中，2008年在全球金融危機對國內實體經營帶來重大影響的背景下，溫氏的合作農戶的收益為13.6億元，戶均3.4萬元。2009年，溫氏4萬多戶合作農戶的收益將達到16.8億元，平均每戶將超過3.9萬元，農戶的平均收益水平比2008年增長13%左右。

　　如今，經過26年的發展，從8000元到超百億元，從單一養雞的小企業，到擁有10大業務體系，以養雞、養豬業為主，以養牛、養鴨為輔，以動物保健品、食品加工、有機肥業、糧食貿易、農牧設備為產業鏈配套的現代農牧企業集團，溫氏集團已從從當年的“一葉孤舟”嬗變為一日千里的“萬噸巨輪”。

　　對于未來的發展版圖，溫氏的內部文件里有一句話引人關注:“我們打算跳出以實業為主的傳統發展思路，探索走實業經營與資本經營相結合的增長方式，發揮資本優勢，走好企業經營的每一步。”而在最近的“三五規劃”中，溫氏集團要以全球視野制定發展戰略，到2014年實現400-500億銷售額的目標，大步向國際化的征程邁進。

　　溫鵬程和他的溫氏集團將會創造出一個新的傳奇。時間將會給出我們期待的答案。

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