六和告訴了我們什么

huyanwei · 發表于 2007-2-10 10:11:42

　　最近三四年，山東六和集團的飼料產銷量連續以高于行業5倍以上的速度增長，并于2004年晉入全國前三甲，六和的成功故事至今仍為業界津津樂道。為什么會這樣?因為從六和的成功中我們能看到許多中國飼料產業經營的真諦。
　　

1 本地化經營：飼料制造企業成功的起點

　　本地化經營，是指以本地人才為骨干，以本地市場為核心，以本地資源為主要依托的經營模式，它是諸多地域性產業成功發展的基本經驗。飼料產業以種植業或原料貿易業為基礎，以畜牧水產業為服務對象。由于種植業或原料貿易業及畜牧水產業因各地自然資源和經濟發展水平的顯著差異性，而呈現出強烈的地域性；加上遠距離運銷必然要增加成本。因此，飼料產業的地域特征是客觀存在的，所以，飼料產業實施本地化經營是符合經濟邏輯的必然選擇。

　　與許多飼料企業集團一樣，在具備一定實力后，六和在1998-2000年也曾走出山東，前往安徽、河北、河南、吉林等省投資新建分公司，并從山東總部調配骨干前去經營。但一兩年后，六和高層決定撤出皖冀兩省，暫停豫吉兩省發展，并將豫吉兩省的分公司交由成長起來的當地經理人員經營。幾個月過后，這些分公司的銷量、利潤和人氣就大幅度上升，一舉扭轉了被動局面。與此同時，在山東省內，通過劃片經營，進一步強化了省內的區域性本地化經營。幾年來的實踐表明，上述舉措十分英明。六和的經歷對于急于跨省（區）經營的飼料企業，應具有特別的借鑒意義。
　　

2 資產輕質化：飼料企業迅速成長的最佳理財模式

　　做大做強是每一個飼料企業追求的目標，但這需要合適的理財模式支持，以使企業有限的自有資金、資產產銷更多的飼料，取得更大的投資回報，使企業穩健地踏上更大的發展平臺。投資買地新建廠、收購舊廠、合作托管、租賃、委托加工、貼牌生產和貿易，均可成為企業做大做強的選擇路徑。這些不同的路徑是以不同的理財模式為基礎的，并且一旦選定某一路徑后，就會產生相當程度的路徑依賴性，即在一定的融資能力下，若企業將資金過多地投向機器設備、廠房等重型資產方面，將導致企業資產流動性大幅度降低，從而使企業在增長的產業中難以及時應對更好的業務機遇，錯失加快發展的時機。因此，企業應將主要精力投放于研發設計、供應鏈建設、營銷服務和人才培養方面，積極培植核心競爭力，即資產輕質化，是成長中面臨較大現金壓力企業的最佳理財選擇。

　　六和是國內飼料企業集團中最早采用輕質化理財戰略的企業之一，主要表現在：以租賃和代加工方式為主，大幅度提高飼料加工能力；通過原料國際貿易大幅度提升在產業內的影響力；以出國培訓、首開企業內農牧EMBA班等方式強化對人才的吸引力；與國內外先進企業頻繁進行技術交流來提高創新力；以提倡流動辦公的方式保證決策及時。資產輕質化模式使六和在整體固定資產增長不多的情況下，企業的產銷量卻急劇增加，全年資金周轉率達20次以上，充分發揮了財務管理杠桿作用。
　　

3 學習工作化：飼料企業提升經營能力的最佳途徑

　　“學習、學習、再學習”是六和多年未變的企業精神。在六和，總部、片區、各分公司和事業部每月均舉行“經營檢討會”，即利用先講不足和少講成績、自我檢查和共同會診相結合的方式，查找改進經營管理的細節和方法；不斷引進海外歸來的高技術人才，激發現有技術人員的學習動力；建立規范的顧問制度，使國內外一流人才與企業一線經理人員進行交流，使管理與技術骨干在第一時間獲得行業內最新資訊。這種學習工作化機制，使大批從學校畢業的年輕人迅速成長為富有活力和實踐經驗的經營精英，從而為六和的超速發展提供了源源不斷的人才支持。
　　

4 銷量優先：飼料企業獲得穩定經營業績的前提

　　要銷量，還是要利潤，是許多飼料企業面臨的艱難選擇。在實際生產經營實踐中，人們在更多的時候還是選擇了利潤，但六和的選擇是——堅持銷量第一，利潤第二。早在1998年春，在眾多飼料廠商還沉醉于飼料產業厚利的情況下，六和就率先主動大幅降價，實施微利營銷戰略；之后產品銷量迅速超過山東省內有名的外資企業，使六和在行業中的影響力日益增大。由于堅持了“銷量優先”的策略，2000年之后，六和的效益就穩定地大幅度提升，并最終在2004年挺進全國行業前三甲。

　　在市場經濟條件下，銷量和市場占有率的重要性更勝短期利潤指標。通過銷量的擴大，企業可以在采購原料時獲得更大的談判力，在產品生產和銷售環節減少更多的單位開支，可利用外部市場壓力及時改進企業內部管理，可使企業取得更大的融資能力，同時也可使企業員工得到磨練。可見，唯利潤回報來評判企業業績的做法，實質上是一種危險的短視行為。　　

5 全方位創新：飼料企業活力的永恒來源

　　全方位創新，就是要突破產品或技術創新的單一思維，從公司的股權構成、治理結構、事業規劃機制、文化取向、市場營銷與服務戰略、技術研究組織、產業內合作等多層面，同時進行相關創新活動，使企業始終以旺盛的活力從事經營，以最佳的精神狀態參與競爭。從某種程度來看，六和的經歷向行業展示了全方位創新的真正內涵。　　公司總部的地理位置，對于公司的發展具有特殊的意義。1995年，六和總體實力還很小，卻毅然決定將其總部由位于山東中部的內陸城市淄博遷往海濱城市青島。青島更便捷和高效的商務環境，使六和的軟實力無形中迅速增強，為以后的順利擴張提供了極佳的組織指揮平臺。

　　從股權構成來看，六和大體經歷了分散—集中—再分散3個階段。企業創立之初的股權分散持有，是為解創業資金之困；發展之后的股權集中，是為了消除多頭管理、實現高效決策之需；近年來一定程度的股權分散，則主要是激發再創業熱情。

　　六和高薪邀請業內知名人士加入高層管理團隊，通過這些人士的陸續加盟，不斷改善公司治理結構，強化高層管理的創新思維，促進各片區及分公司經營管理工作的持續改進。

　　1999年初，六和邀請投資地政府領導、行業技術專家、管理專家和公司經理人員，共同探討公司未來5年發展規劃，提出六和著名的“微利經營，服務營銷，近距離密集開發”三大戰略，立足山東，圍繞畜牧業，專注飼料產業經營。到2003年底，這些當時看似無法實現的事業目標，幾乎均超額達成。由此可見，廣泛參與、集思廣益的事業規劃機制，具有更好的可行性。

　　特別需要提及的是，六和很早就開始進行開放式合作，即將一般飼料廠不愿公開的業務如新原料的使用、銷售管理訣竅和軟件，向行業內愿意交流的同行公開，并與其共同探討相關問題。如在1999年，六和即將自己花巨資開發的銷售管理軟件無償提供給東北一家企業參考，與香港英之杰公司進行成本全透明合作。目前，這種雙贏的合作模式已被業內越來越多的企業接納。　　

6 沒有不可能的事情：飼料行業內大型民企之間的并購大幕已經拉開

　　2005年初，六和宣布2004年產銷量達240萬t，實現總產值75億元，利潤再創歷史新高。這一消息讓不少業內人士驚訝不已，當人們還未完全從驚訝中回過神來，2005年5月，六和與新希望召開新聞通氣會宣布戰略聯合，像一枚重磅炸彈，震動了整個行業。然而，從國內外無數產業變遷的歷史經驗來看，這是一種必然出現的情形，問題只是何時出現而已。事實上，近年來，美歐等國家和地區前10強飼料企業之間的并購時有發生，如藍湖（Land’s Lakes）集團就與美國境內的普瑞納公司合并。六和與新希望的聯合，只不過是向我國飼料業界發出更加明晰的強烈信息：我國飼料產業在先后經歷外企并購國企為主的第一階段（大約在1985-1994年），民企并購國企為主的第二階段（大約在1995-2004年）后，已進入民企之間、民企與外企之間并購為主的新階段，飼料產業內的并購活動將更多體現出市場經濟特征。與此同時，將飼料企業本身視同商品，并以合適的條件進行交易，對眾多熟悉飼料產品營銷的飼料企業家來說，已成為一項頗值得重視和研究的新課題。

　　六和10多年的發展歷史，給我國飼料界提供了不少寶貴經驗。筆者期待，已與新希望聯合的六和，能繼續為行業提供更多有益的啟示。