要成為行業(yè)領先？先看看企業(yè)到底產出的是什么！

畜牧編輯

[align=center] [/align][b]　　導語：[/b]
　　很多時候，對于企業(yè)經營者來說往往無法判別導入和產出，即，因與果。究竟什么是因，什么是果呢？我們究竟先做什么呢？會有什么效果呢？

　　很多時候，對于企業(yè)經營者來說往往無法判別導入和產出，即，因與果。從經濟學的角度，企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力、市場營銷、戰(zhàn)略聯(lián)盟、價值鏈管理、供應鏈管理等等每個因素都是企業(yè)持續(xù)增長的一部分內容；然而這些內容是相對獨立的，也由不同的管理科目來劃分——它們之間有關聯(lián)嗎？究竟什么是因，什么是果呢？如果這些管理理論都是相對獨立的，我們究竟先做什么呢？會有什么效果呢？我們從經濟學和社會學兩方面研究這些課題的關聯(lián)和涵義，下圖顯示了這些導入因素與產出因素的關系。

　[b]　產出一：企業(yè)文化[/b]

　　基于強調“人與自然的統(tǒng)一”、“人與人的和諧”的中國傳統(tǒng)文化特點，當我們一旦確立了企業(yè)的領導人和形成了企業(yè)的管理戰(zhàn)略，這個企業(yè)的企業(yè)文化也應運而生了。

　　事實上，10多年前我們還沒有意識和領會企業(yè)文化這門學科，行業(yè)先鋒企業(yè)在初創(chuàng)階段并沒有刻意塑造自己的企業(yè)文化；正是他們的領導者（“英雄領袖”）和他們的管理戰(zhàn)略（善用中國理念執(zhí)行規(guī)范嚴格的西方標準）自然塑造了他們的企業(yè)文化。

　　的確，企業(yè)文化也可以被塑造，或者說是通過第三方來塑造；前提是首先這個企業(yè)的高層管理人員樂于改變，他們支持、迎合并帶領倡導這種被塑造的文化；其次這個企業(yè)的管理方式和管理標準同樣符合并引導這種被塑造的文化。客觀說來，企業(yè)文化的可被塑造性非常弱；原因是，企業(yè)的領導人和企業(yè)的管理戰(zhàn)略已經影響、甚至是決定了這個企業(yè)的文化，企業(yè)文化的源起首先是被動的產出。

[b]　　產出二：核心競爭力[/b]

　　我們目睹過很多企業(yè)“培育”其核心競爭力，之中討論了非常多的“核心價值觀”、“核心技術”、“人才機制”、“核心產品”等等。事實上，企業(yè)還需要一種能力將這些功能能力組織在一起，沿著一個明確的方向運動。這種能力是其他諸種關鍵能力的核心，是它們的靈魂，是企業(yè)真正的核心競爭力。倘若企業(yè)還處于初創(chuàng)階段，究竟是否有能力判斷自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企業(yè)嗎？或者說是因為企業(yè)具備了“核心”它才能取得市場嗎？

　　核心競爭力是一個企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，它立足于企業(yè)在追求顧客價值實現的過程中，向顧客提供優(yōu)于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。這里一樣有著因果關系。核心競爭力不是被創(chuàng)造再被實施的。沒有市場的認可和接受，企業(yè)就不能將自己的特殊技術、產品、服務或價值觀定義為自己的核心競爭力；最重要的是，先鋒企業(yè)必須首先尊重和關注渠道驅動帶來的市場信息和客戶需求，并將實時的市場信息和客戶需求通過企業(yè)的管理戰(zhàn)略得以實施和驗證，從而判斷出企業(yè)自身的核心競爭力——只有這樣的核心競爭力才能推動企業(yè)飛速成長。

[b]　　產出三：快速反應[/b]

　　快速反應（Quick Response ）是20世紀90年代以來隨著信息、網絡的發(fā)展而逐步流行的管理理論；它不但同信息和網絡有關，與供應鏈管理、全面質量管理、JIT、客戶關系、客戶服務等等有著更密切的關系，甚至將這些理論都涵蓋在內。

　　同樣的，10多年前并沒有這個名詞，行業(yè)先鋒企業(yè)也沒有去創(chuàng)造出一個達到快速反應的環(huán)境和條件——快速反應是從先進企業(yè)那里總結出來的，它本身的確非常關鍵，尤其在訊息速度發(fā)展飛快的今天——快速反應所涉及的范圍包括企業(yè)的上游、企業(yè)自身和企業(yè)的下游，我們必須首先關心它的導入因素，即，利益共同體和渠道驅動。

　　渠道驅動帶給企業(yè)最有效的市場信息，即，回答“對什么快速反應？”在應用CRM（客戶關系軟件）之前甚至是之后，沒有什么能比來自于渠道的信息更有效了——對企業(yè)來說，掌控并服務于自己的渠道，其最重要的的目的就是以最快的方式獲得有效的市場和客戶信息。另一方面，利益共同體輔助企業(yè)完成與自身相關的上、下游之間的共同依存、合作和發(fā)展；它是實現聯(lián)合企業(yè)上游（供應商、供貨商）、企業(yè)自身和企業(yè)下游（分銷商、最終用戶）相互協(xié)作并共同作出快速反應的先決條件。

[b]　　產出四：遠景使命[/b]

　　所謂“站得高才能望得遠”；企業(yè)的遠景使命并不是先“望”到的，企業(yè)自身必須先具備“站得高”的能力。比較行業(yè)先鋒企業(yè)在初創(chuàng)階段的“目標”（當時還沒有“遠景”一說）和目前的“遠景”，顯而易見，“遠景”隨著企業(yè)的成長而成長。

　　深謀遠慮善于任勢的企業(yè)領導者扮演著積極主動的角色，他非常清楚企業(yè)的劣勢并主動謀求可以“造勢”的利益共同體；另一方面利益共同體自然而有效的彌補了企業(yè)（或者是創(chuàng)業(yè)者個人）自身劣勢，相互的“共同”關系有利地輔助企業(yè)首先擺脫初創(chuàng)階段的困境或是推動企業(yè)邁向更高階段，這兩點是“站得高”的條件——積極推動先鋒企業(yè)持續(xù)成長的遠景使命由此而來。

　　我們時常看到將核心競爭力與遠景使命聯(lián)系在一起的論題；事實上核心競爭力與企業(yè)的遠景使命沒有必然的聯(lián)系：無論核心競爭力最終在企業(yè)的物化表現是某項技術或是某種特色的服務或是產品的性價比等等，都不能直接影響到一個企業(yè)做出“多元化”或是“國際化”的發(fā)展遠景規(guī)劃；遠景使命的前提是這個企業(yè)對其發(fā)展前景到底能“站”得多高。（本文完）

[b]　　結語：[/b]

　　先鋒企業(yè)以英雄領袖、中國理念西方標準、利益共同體和渠道驅動作為導入因素，然后導出企業(yè)文化，核心競爭力、快速反應和愿景使命，之后這些導入因素和導出因素又會相互作用、相互影響，最終構成維持企業(yè)健康發(fā)展的循環(huán)。

　　作者：陳春花來源：春暖花開